Gli effetti della pandemia, come noto, hanno avuto un notevole impatto su ogni aspetto della vita lavorativa, e non solo, toccando molteplici aspetti delle modalità di lavoro in ogni funzione aziendale, inclusa la gestione delle risorse umane.
Tuttavia si possono ravvisare dei tratti peculiari dell’impatto della pandemia sulle funzioni HR rispetto agli altri settori: mentre le altre funzioni aziendali sono ritornate ad una relativa normalità nel periodo post-pandemia, le funzioni HR hanno subito conseguenze talvolta più consistenti proprio nella gestione del post-pandemia; in pratica, in ambito HR la pandemia ha generato degli effetti congiunturali per la gestione della crisi, ma ha anche prodotto dei cambiamenti strutturali determinati dalla fase post-pandemica che hanno inciso su nuove modalità di lavoro e di gestione dei rapporti con i collaboratori. In questo senso la pandemia ha probabilmente accelerato dei processi nell’evoluzione dei rapporti di lavoro che altrimenti si sarebbero naturalmente prodotti nell’arco di un decennio.
I cambiamenti che hanno impattato sulle funzioni HR
Gli effetti di questi cambiamenti si manifestano su variabili critiche delle funzioni HR quali il livello di soddisfazione dei collaboratori, la capacità di attrarre talenti e quella di trattenere le risorse a più elevato potenziale.
Se ci focalizziamo sugli aspetti operativi della gestione delle risorse umane in azienda, si evidenziano due aspetti peculiari di questa nuova visione del ruolo delle funzioni HR: le aspettative dei manager C-level in azienda nei confronti del contributo delle funzioni HR e l’attività operativa svolta dalle funzioni HR stesse.
Relativamente al primo aspetto, da una recente ricerca di Personio dal titolo “Colmare il gap HR-CEO, progettare i luoghi di lavoro di domani”, frutto di un’indagine 250 dirigenti C-level e 500 responsabili HR presso le PMI Italiane, emerge come il 63% dei manager considera la funzione HR come un utile partner strategico, ma al tempo stesso il 53% degli stessi intervistati afferma di non ricevere sufficienti input e consigli dal proprio team HR. Da questa semplice discordanza si evidenzia come sovente le elevate aspettative dei manager aziendali siano disattese dal contributo delle funzioni HR, ritenuto non adeguato.
HR, la frustrazione serpeggia
E la prospettiva delle funzioni HR? Sovente è possibile riassumerla in una parola: frustrazione. La maggior parte dei responsabili HR pone in evidenza il fatto che è costretto a dedicare la maggior parte del proprio tempo ad attività routinarie e amministrative, dovendo tralasciare attività a maggior contenuto di valore; in particolare dalla citata ricerca di Personio questo vale per il 64% dei manager HR intervistati.
Questa situazione oltre a determinare divergenze su aspettative e ruoli, genera a livello di performance aziendali inefficienze e costi, basti pensare al progressivo calo di motivazione dei collaboratori e di rendimento, alle dimissioni di personale strategico e relativi costi per nuovi processi di recruitment e onboarding.
L’introduzione degli analytics nelle funzioni HR
La situazione descritta in precedenza e le relative conseguenze in termini di inefficienza aziendale pone in evidenza la necessità di approntare efficaci contromisure per evitare un progressivo scollamento della funzione HR e del suo ruolo in azienda.
Uno degli strumenti che può supportare in questo senso i team di gestione delle risorse umane è l’utilizzo degli analytics nella gestione operativa delle tematiche HR.
Cosa si intende per analytics in ambito HR
Per prima cosa facciamo chiarezza su cosa si intende per analytics in ambito HR. Gli analytics rappresentano una serie di strumenti e tecniche per la raccolta e elaborazione dei dati relativi alla forza lavoro: essi possono riguardare una serie di dati qualitativi e quantitativi sulle performance del personale la cui elaborazione secondo parametri e metriche preconfigurate permette di ottenere risultati sulle loro performance a livello singolo e aggregato; per esempio l’elaborazione degli analytics viene utilizzata per valutare il livello di soddisfazione, motivazionale e di fidelizzazione.
Vi sono due differenze principali fra analytics e normali statistiche o survey: i sistemi di analytics permettono di elaborare una mole elevata di dati difficilmente gestibile dal tipico human approach; in secondo luogo, e forse quello più differenziante, gli analytics permettono di combinare dati raccolti da differenti fonti e in forma diversa. In pratica mediante gli analytics è possibile elaborare una ampia quantità di dati in modo automatico, normalizzando i risultati secondo standard predefiniti sebbene provenienti da fonti e in forme eterogenee.
Applicazioni pratiche degli analytics in ambito HR
Più specificatamente vediamo alcune applicazioni pratiche degli analytics in ambito HR.
Politiche retributive
Gli analytics possono raccogliere una serie di dati inerenti tutti i fattori che incidono sui trattamenti salariali (stipendi, bonus, valorizzazione benefits), in modo da fornire una quadro preciso sulla remunerazione totale e permettere ai responsabili HR di avere immediata visibilità in caso di adeguamenti retributivi
Recruiting e onboarding
Nel processo di selezione di nuovi collaboratori gli analytics aiutano l’identificazione dei migliori candidati e, al tempo stesso, consentono una valutazione più accurata dei costi relativi all’attività di onboarding
Training e formazione
In questo ambito gli analytics possono avere una duplice funzione: da una parte, mediante la raccolta di dati è possibile individuare all’interno dell’organizzazione le figure e i dipartimenti con maggiori esigenze di formazione; a posteriori è possibile creare processi di misurazione dell’efficacia delle attività di training, basate su algoritmi che ne valorizzano il ritorno economico per l’azienda
Valutazione performance
I processi di valutazione delle performance dei collaboratori è uno degli aspetti più delicati della gestione delle risorse umane; l’utilizzo degli analytics in questi processi trova la sua massima utilità permettendo di raccogliere ed elaborare molti dati eterogenei fornendo alle funzioni HR un quadro completo degli assessment e, d’altra parte, legittimando tale processo come più omogeneo, completo e strutturato all’interno dell’organizzazione stessa.
Dagli HR analytics ai People analytics
Molto spesso I termini HR analytics e People analytics vengono utilizzati come sinonimi o comunque afferenti alla sfera dell’utilizzo degli analytics nella gestione delle risorse umane.
In realtà queste espressioni hanno connotati diversi, che ne delineano non solo un diverso impiego ma anche un loro diverso ruolo strategico all’interno dell’organizzazione.
Come abbiamo visto gli HR analytics fanno riferimento alla raccolta e all’elaborazione dei dati per migliorare la gestione del personale; in questo senso gli analytics sono degli strumenti a disposizione delle funzioni HR e il loro utilizzo è limitato in questa specifica area aziendale.
I People analytics contemplano, invece, un ambito più esteso, non solo limitato ai compiti tipici svolti dalle funzioni HR; i People analytics, per questa loro natura più ampia, hanno un’influenza sull’intera organizzazione determinando un impatto di tipo più strategico che operativo sull’azienda nel suo complesso.
Questi ultimi sono da intendersi come un processo che, partendo dalla raccolta e analisi dei dati, permette di mappare l’intera organizzazione, i suoi componenti e i processi per mettere in atto azioni di miglioramento in chiave strategica. Dal punto di vista della funzione HR, non si limitano a supportare le attività svolte dai team delle Risorse Umane, ma estendono il proprio ruolo agli aspetti di sviluppo dell’intera organizzazione.
Esempi concreti sono la capacità dell’azienda di attrarre e trattenere talenti, l’individuazione di gap organizzativi e relative attività di miglioramento, l’ottimizzazione dei flussi informativi, l’incremento della brand reputation sul mercato del lavoro. Come si nota, tutte attività che travalicano i compiti operativi delle funzioni HR e che hanno un impatto sull’organizzazione nel suo complesso.
I People analytics sono dunque un potente strumento a disposizione delle funzioni HR, ma anche delle intere organizzazioni, per tramutare i dati raccolti in azioni concrete di monitoraggio e miglioramento continuativo delle performance aziendali in chiave organizzativa. Secondo questa logica si comprende la portata strategica di un tale approccio, che naturalmente va valutata in una logica di medio-lungo termine e in base a processi continuativi che entrino a far parte della cultura e della gestione manageriale dell’organizzazione.
Benefici dell’applicazione degli analytics nelle organizzazioni
Come si è visto nella prima parte, il ruolo delle funzioni HR nelle aziende è cambiato: modalità di lavoro consolidate sono mutate dopo la pandemia, le aspettative dei C-Level nei confronti dei team HR sono aumentate ma al tempo stesso vengono lamentate lacune nella fornitura di input e servizi adeguati; le funzioni HR sono assorbite da compiti operativi che le distoglie da attività a maggior valore aggiunto, sono chiamate a diventare un partner strategico a livello aziendale ma non dispongono degli strumenti adatti per affiancare i manager.
L’introduzione degli analytics come strumento di gestione delle attività HR può supportare questa evoluzione del ruolo.
Anche in questo senso gli HR analytics possono raccogliere ed elaborare dati per favorire la scelta delle soluzioni migliori per lo sviluppo dell’organizzazione.
In una logica estesa i People analytics possono permettere alle funzioni HR di ampliare il loro contributo e fornire realmente un approccio in chiave strategico per il miglioramento dei processi e delle relazioni aziendali.
A diversi livelli e per qualsiasi organizzazione, soprattutto se in fase di espansione, gli analytics apportano vantaggi sia alle funzioni HR sia all’azienda nel suo insieme:
- Raccogliere, elaborare e strutturare meglio i dati necessari per l’implementazione di azioni HR più efficaci
- Aumentare il grado di conoscenza del proprio staff e, di conseguenza, incrementarne il livello di motivazione e senso di appartenenza
- Migliorare la percezione dei C-Level nei confronti delle attività svolte dalle funzioni HR
- Permettere ai team HR di partecipare attivamente allo sviluppo dell’organizzazione in chiave strategica.
Conclusioni
A conclusione di questa disamina è interessante riportare quanto affermato da Ross Seychell, Chief People Officer di Personio, riguardo alla recente ricerca applicato in ambito risorse umane: “Questa indagine sottolinea davvero la scarsa comprensione che molti dirigenti C-level hanno nei confronti del valore che i loro team HR possono offrire. Immaginano che la parte relativa ai dati e all’amministrazione del lavoro sia il nucleo e il fine ultimo del loro lavoro. Ma le Risorse Umane sono risorse ‘umane’ per un motivo. C’è una quantità limitata di cose che la tecnologia può fare e il valore reale del ruolo delle Risorse Umane risiede altrove”.
