Nell’attuale contesto di evoluzione digitale, i leader aziendali sono alla continua ricerca di soluzioni innovative per ottimizzare i processi, aumentare la produttività, ridurre i costi operativi, migliorare l’efficacia e la tempestività delle decisioni.
Definizione di hyperautomation
Ciò ha dato un’accelerazione al fenomeno dell’hyperautomation, termine coniato nel 2022 da Gartner per indicare l’approccio business-driven che le organizzazioni adottano per incrementare sensibilmente l’automazione dei processi, potenziando al contempo l’intelligenza umana.
L’hyperautomation si realizza attraverso la combinazione e l’orchestrazione di molteplici tecnologie avanzate, come il Process Mining (PM), la Robotic Process Automation (RPA), il Business Process Management (BPM) e altri strumenti analoghi event-driven che automatizzano processi e azioni, integrate con elementi di Artificial Intelligence (AI) e Machine Learning (ML) per potenziare le capacità analitiche e decisionali.
Differenze tra Hyperautomation e automazione tradizionale
Rispetto all’automazione tradizionale, che si limita a replicare attività manuali ripetitive e a basso valore, l’hyperautomation fornisce quell’intelligenza aggiuntiva in grado di elaborare velocemente elevati volumi di dati (anche non strutturati, ad esempio presenti in documenti o in rete) e di abilitare decisioni per aumentare efficienza e produttività, ridurre errori e costi, liberare risorse umane per attività a più alto valore.
Il mercato dell’hyperautomation sta crescendo rapidamente: per il 2024 si prevedono investimenti a livello globale pari a poco meno di 13 miliardi di USD, che aumenteranno a 32 miliardi di USD nel 2029 (per un CAGR stimato nei 5 anni del 19,5%). I valori in gioco sono importanti; diventa quindi essenziale, per chi intende avviare questi percorsi, capire quali sono i fattori critici da considerare per garantire il successo delle iniziative e il ritorno atteso dall’investimento.
Fattori critici per il successo dell’hyperautomation
Sfatiamo innanzitutto un mito: l’elemento critico dei percorsi di Hyperautomation non è la tecnologia in sé, ma è l’uso che un’organizzazione intende farne e la sua capacità di rispondere ad alcune domande chiave:
Considerate le tendenze in atto, che vedono una disponibilità in forte aumento di piattaforme low-code no-code e la crescente diffusione di concetti di accesso democratico all’automazione, oggi la competenza critica non è più solo quella tecnologica in senso stretto (intesa come capacità di sviluppare, programmare e integrare tecnologie differenti), ma anche quella di sapere cosa serve al business per fare meglio il proprio lavoro e come sfruttare, in modo scalabile, le moderne tecnologie – ivi inclusa l’intelligenza artificiale – per affrontare le sfide di business e creare valore per l’impresa.
È innanzitutto una questione di conoscere il contesto, definire le priorità, generare nuove idee e pensare a nuovi modi di fare le cose.
Per fare questo, ci vogliono non solo gli strumenti tecnologici abilitanti, ma anche l’attitudine e l’approccio necessari a massimizzare e ottimizzare gli investimenti che servono per realizzare l’hyperautomation. Altrimenti l’investimento rischia di rimanere sottoutilizzato, non adeguatamente diffuso; rischia di non realizzare il rendimento atteso e, in ultima battuta, di fallire. Non tanto perché le tecnologie non sono buone, quanto perché non è stata corretta l’interpretazione del loro utilizzo.
Approccio business-driven all’hyperautomation
Ne consegue che i programmi di hyperautomation devono essere guidati dalla conoscenza approfondita dei processi aziendali, dall’identificazione delle criticità e delle opportunità di automazione intelligente, dalla quantificazione dei benefici attesi (attività, queste ultime, che possono essere agevolate con tool di Process & Task Mining), e, solo dopo, dall’identificazione e implementazione delle migliori soluzioni tecnologiche per la loro risoluzione (ad esempio, combinando tool di BPM, RPA, AI e ML).
Sapere ex-ante quello che si può fare con le tecnologie avanzate è indubbiamente importante per stimolare l’innovazione di processo, e questa responsabilità risiede in primis nelle funzioni Information Technology e/o Digital
Innovation, chiamate a rimanere al passo con le evoluzioni tecnologiche e a trasferirne la necessaria conoscenza al business; ma rimane fondamentale la conoscenza del modello operativo esistente e delle criticità e priorità da indirizzare, che risiede tipicamente nelle funzioni di business.
L’importanza della cultura aziendale e della governance
Altri elementi fondamentali da indirizzare in questo tipo di percorsi sono la cultura aziendale, che deve essere aperta al cambiamento anche attraverso la sperimentazione pilota, e la governance del programma di Hyperautomation, che deve coinvolgere fin dall’inizio gli Stakeholder giusti, garantire il necessario commitment a livello Executive, definire ruoli e responsabilità di ideazione e attuazione delle iniziative, indirizzare le priorità per massimizzare il valore atteso dall’automazione, gestire i rischi delle iniziative di Hyperautomation e, infine, creare le competenze, tecniche e funzionali, necessarie a realizzare e manutenere nel tempo le iniziative approvate.
Nelle organizzazioni complesse e distribuite, un programma di Hyperautomation può essere promosso e gestito attraverso la costituzione di una Factory dedicata, che agisca sia come Center of Excellence per catalizzare competenze e leading practices, sia come Delivery Center per realizzare e gestire le soluzioni tecnologiche identificate.
S organizzazioni possono non solo ottimizzare i processi esistenti ma anche scoprire nuove opportunità di business, mantenendo una posizione di leadership nel mercato dell’innovazione tecnologica.
Un caso pratico di hyperautomation nel settore degli Operatori Turistici
Vediamo come l’hyperautomation può svolgere un ruolo strategico nel miglioramento dell’efficienza operativa e della qualità del servizio offerto alla clientela finale nel settore degli operatori del turismo, che sta vivendo una profonda trasformazione grazie alle nuove tecnologie.
In questo use case descriveremo la soluzione adottata da una realtà multinazionale leader nell’offerta di servizi e prodotti legati al settore del turismo, contribuendo all’esperienza dei viaggiatori e dei visitatori sia attraverso canali diretti B2C che attraverso intermediari B2C (i.e. operatori turistici, agenzie viaggio).
La soluzione Microsoft Power Platform, sfruttando la versatilità dei diversi strumenti messi a disposizione, sta giocando un ruolo fondamentale in questo contesto trasformativo, permettendo di gestire ed elaborare un’ampia gamma di informazioni e canali comunicativi (i.e. email, chiamate, interazioni su social media), fornendo insight commerciali personalizzati per target di clientela e automatizzando task operativi ripetitivi, generando così valore aggiunto per la forza vendita.
La soluzione proposta, sfruttando e integrando input provenienti da diverse fonti quali:
- informazioni provenienti dalle agenzie di viaggio/operatori (i.e. contenuti website, customer base, promozioni commerciali),
- interazioni con la potenziale clientela (i.e. Contact Center Call/Email, social network),
- valutazione delle performance e degli incentivi di vendita (tipologie di programmi, presenza a webinar ed eventi),
- altre tipologie di insight provenienti anche da fonti esterne e benchmark di settore (i.e. andamento delle attività turistiche su mercati locali),
fornisce alla forza vendita uno strumento in grado di:
- elaborare raccomandazioni per future opportunità commerciali,
- predisporre materiale di supporto per migliorare la comunicazione con la clientela attraverso vari canali, tra cui social media e siti web,
- sviluppare materiale formativo su argomenti specifici per supportare il processo di formazione personalizzata della forza vendita,
- raccomanda la partecipazione a webinar e altri eventi, calcolando i conseguenti incentivi per i singoli agenti di vendita,
- valutare la qualità delle interazioni tra agenzie a clienti finali ed il livello di soddisfazione dei clienti stessi rispetto alle proposte commerciali sulla base dell’analisi delle chiamate intercorse.
La soluzione, dunque, contribuisce in modo significativo sia al miglioramento dell’efficienza operativa sia alla predisposizione di insight “intelligenti” per la forza vendita basati su dati oggettivi, permettendo di massimizzare il potenziale commerciale per canale, perfezionare le strategie di comunicazione – rendendole sempre più specifiche e mirate – e, infine, migliorare le modalità di ingaggio della clientela e gli standard di servizio.
L’impatto di questa soluzione sarà, infine, monitorato attraverso la definizione e rilevazione di specifici KPI, con l’obiettivo di valutare sia l’effettivo ritorno dell’investimento sia spunti di miglioramento continuo.
Conclusioni
Nell’era digitale che stiamo vivendo, l’Hyperautomation emerge come una forza trasformativa per promuovere l’innovazione, l’agilità e la crescita. Adottando questo approccio le organizzazioni possono sbloccare nuove opportunità di ottimizzazione, innovazione e differenziazione competitiva.
Guardando al futuro, il potenziale per ulteriori sviluppi nell’hyperautomation è immenso. Abbracciando l’hyperautomation come imperativo strategico, le organizzazioni possono posizionarsi per un successo a lungo termine in un panorama di mercato sempre più competitivo.
