Trasformazione digitale degli enti locali: un vademecum per i manager pubblici

Nel 2019 l’Osservatorio Agenda Digitale della School of Management del Politecnico di Milano, che da ormai 8 anni esamina e partecipa dello sviluppo digitale del Paese, ha proseguito con l’impegno a monitorare la digitalizzazione degli Enti Locali con un questionario distribuito a tutti i comuni e lo svolgimento di una cluster analysis sui dati raccolti. L’Osservatorio ha inoltre impiegato risorse per lo studio della gestione del cambiamento nell’ambito dei progetti di digitalizzazione nella Pubblica Amministrazione e i risultati della cluster analysis offrono una fotografia del modo in cui gli Enti Locali affrontano il cambiamento legato alla digitalizzazione.

I comuni e le opportunità dell’ICT

Come infatti mostra la Figura 1, complessivamente i Comuni (attraverso i tre cluster, dai digital champions, i più virtuosi, ai digital believers e beginners) non sembrano cogliere appieno l’opportunità di introduzione dell’ICT per rivedere e semplificare le modalità di erogazione del servizio e quindi l’organizzazione delle strutture coinvolte. In particolare, mediamente in meno del 45% dei casi la digitalizzazione porta a una revisione delle attività che costituiscono il processo di erogazione del servizio e sono ancora meno i Comuni che rivedono le mansioni del personale (dal 9% al 16% a seconda del cluster) e l’architettura delle unità organizzative (dal 6% al 14% a seconda del cluster) coinvolte.

Questo atteggiamento porta, spesso, a trasporre online il processo di erogazione analogica, dove il digitale si limita a sostituire la carta, perdendo così occasioni di fare vera efficienza e innovazione. La Figura 2, infatti, mostra come la maggior efficienza dell’ente non sia percepita tra i principali effetti positivi generati dalla digitalizzazione.

Piuttosto, i Comuni vedono la digitalizzazione prevalentemente come un mezzo a disposizione della PA per migliorare il servizio e la qualità dell’interazione con la cittadinanza.

I digital champions si posizionano come modelli positivi anche per la miglior capacità di gestire il processo di innovazione. La Figura 3 mostra infatti come questi Enti risultino più avanti rispetto agli altri, in particolare in termini di:

• strutturazione di un ufficio o di un gruppo formalizzato di persone dedicato alla gestione dei processi di innovazione (fatta dal 26% dei digital champions contro il 5% dei beginners e il 10% dei digital believers)
• centralizzazione della spesa dedicata al digitale (fatta dal 53% dei digital champions contro il 23% dei beginners e il 38% dei digital believers).

Questi risultati suggeriscono una difficoltà generale degli Enti Locali a interpretare il cambiamento digitale come un’occasione di revisione profonda della struttura organizzativa e gestionale del Comune. I protagonisti di questo cambiamento sono e saranno i manager pubblici, spesso ancora intrappolati nel ruolo del dirigente incaricato solo di mantenere ben oliata la macchina burocratica. La riflessione sulla gestione del cambiamento è stata dunque impostata a beneficio dei dirigenti pubblici operanti nella PA locale, in primis dunque nei Comuni, ma anche nelle Città Metropolitane, nelle Province, nelle Unioni di Comuni, Comunità montane e altre forme di aggregazione dei territori.

Il dibattito scientifico sul change management

Alla luce di questi risultati, l’Osservatorio ha indagato il dibattito scientifico sul cosiddetto change management (la gestione del cambiamento, appunto) con l’obiettivo di sostanziarne empiricamente i risultati ma soprattutto di declinarli sulla pratica che caratterizza le iniziative di digitalizzazione nella PA italiana. Questo lavoro si è svolto anche e soprattutto grazie alla valorizzazione dell’esperienza degli operatori del settore interrogandoli relativamente al modo in cui le loro realtà hanno finora gestito il cambiamento e al loro punto di vista rispetto a come affrontarlo in futuro. Nell’ambito dell’incontro annuale dedicato allo switch-off, dunque, i rappresentanti delle PA locali (ma anche regionali, centrali ed europee che con le realtà locali si interfacciano) e di alcune aziende che offrono soluzioni digitali al settore pubblico sono stati coinvolti in focus group di approfondimento sul ruolo dei manager pubblici e con l’obiettivo finale di elaborare una serie di comandamenti operativi a loro indirizzati. Ai partecipanti è stata sottoposta una lista di direttive da osservare nell’ambito di un cambiamento in contesti pubblici, così come identificate in letteratura. Partendo da questo input, i partecipanti hanno discusso quali debbano essere le indicazioni operative per la buona riuscita di un progetto di trasformazione digitale.

Questa attività è anche la naturale continuazione del lavoro iniziato nel 2018, quando, sulla base di alcune evidenze empiriche, fu elaborato un vademecum che identificava le azioni da compiere prima, durante e dopo la realizzazione di un progetto di switch-off. Partendo anche da questo risultato, le raccomandazioni prodotte quest’anno godono allo stesso tempo di un focus più preciso, poiché sono specificamente rivolte al manager pubblico all’interno dell’Ente Locale, e di un respiro ampio, poiché lo switch-off è stato trattato non più come un’iniziativa indipendente, bensì come l’ultimo miglio del processo di digitalizzazione. Le otto raccomandazioni prodotte sono leggibili in consultazione su forum.italia.it.

Le 8 raccomandazioni

Il vademecum al link è il seguente:

1. Esplicitare il bisogno. I manager pubblici devono identificare il bisogno di cambiamento e comunicarlo in modo persuasivo. Per farlo è necessario:

• portare consapevolezza dell’attuale contesto in cui si opera (regolamenti, linee guida, esperienze di altre amministrazioni) e dei trend tecnologici, elementi che rendono il cambiamento inevitabile;
• analizzare la situazione as-is dell’Ente, evidenziandone le carenze e comunicando efficacemente che l’introduzione di nuove tecnologie porta benefici concreti e migliora il lavoro quotidiano, automatizzando attività operative semplici e liberando tempo per compiti più complessi;
• definire in maniera strutturata e concreta benefici, economici e non, di breve e di lungo termine e comunicarli chiaramente ai politici, per stimolare la loro volontà di cambiamento.

2. Avere un piano. I manager pubblici devono sviluppare una strategia e un piano d’azione per realizzare il cambiamento. Per farlo è necessario:

• pianificare una strategia e con essa un progetto che sia flessibile e possibilista rispetto a fallimenti, ri-pianificazioni e cambiamenti costanti e preveda una o più fasi di prototipazione, tra cui anche una versione testabile dagli utenti finali per del rilascio definitivo;
• essere consapevoli che un progetto tecnologico è in continuo cambiamento e necessita di costanza nella manutenzione e nell’aggiornamento anche una volta introdotta la nuova soluzione nell’organizzazione;
• includere all’interno del piano di progetto una precisa strategia di formazione e informazione, che preveda la strutturazione di attività di comunicazione sia interne che esterne all’Ente per promuovere il cambiamento e l’organizzazione di sessioni di formazione per tutti coloro che dovranno utilizzare le soluzioni realizzate;
• garantire, per quanto possibile, che la strategia e il piano d’azione siano interoperabili rispetto a quelli di altri enti, a partire da quelli sovraordinati;
• identificare obiettivi concreti e misurabili sia di breve che di lungo periodo, definendo le risorse necessarie a ciascun obiettivo e le priorità di realizzazione;
• adottare gli strumenti della rational choice (nudging, etc.) per predisporre incentivi efficaci a comportamenti virtuosi e indirizzati al cambiamento.

3. Costruire il consenso e superare le resistenze interne. I manager pubblici devono assicurarsi sostegno interno e minimizzare la resistenza anche attraverso una partecipazione diffusa al processo di cambiamento. Per farlo è necessario:

• identificare dei referenti particolarmente sensibili alla tecnologia all’interno di ciascuna area organizzativa dell’Ente e assicurarsene la dedizione per renderli i promotori e i principali attori del processo di cambiamento;
• identificare e comunicare progetti di digitalizzazione avvenuti con successo in altri settori dell’Ente e/o in altre PA al fine di mostrare la fattibilità del risultato e i benefici ottenuti dal cambiamento;
• diffondere e mantenere costantemente attiva la visibilità e la comunicazione sul progetto, il suo andamento, i risultati ottenuti e quelli attesi;
• nell’analisi dei bisogni e nella definizione del piano d’azione, coinvolgere gli operatori più direttamente interessati dal progetto di cambiamento al fine di tenere in considerazione le attività da loro gestite e quindi mostrare l’impatto dell’iniziativa sul loro quotidiano.

4. Assicurarsi il sostegno e la dedizione della dirigenza. Deve esserci un individuo o gruppo all’interno dell’organizzazione che sposi la causa del cambiamento e agisca da trascinatore. Per farlo è necessario:

• definire un gruppo multidisciplinare, che includa esperti tecnici, esperti normativi e funzionari dei settori coinvolti;
• assicurarsi che la leadership (tecnica e/o politica) del gruppo sia riconosciuta, specialmente nelle prime fasi del cambiamento e/o quando insorgono ostacoli.

5. Reperire sostegno esterno. I manager pubblici devono assicurarsi il sostegno delle figure politiche di riferimento e degli stakeholder. Per farlo è necessario:

• assicurarsi il commitment degli stakeholder esterni per una co-progettazione del cambiamento sin dalle prime fasi del progetto;
• identificare e coinvolgere i fornitori del progetto, garantendo uno scambio reciproco di punti di vista e esperienze;
• sensibilizzare i rappresentanti politici, esplicitando e condividendo i risultati e i benefici di breve periodo oltre che di lungo, e inquadrando l’intervento all’interno dell’attuale quadro normativo.

6. Avere le risorse. Il successo del cambiamento dipende dalla disponibilità di risorse (finanziarie, umane e tecnologiche) adeguate a sostenere il processo. Per poter fare leva su tali risorse è necessario:

• trarre vantaggio dalla conoscenza accumulata da altre PA nell’implementazione di soluzioni tecnologiche e modelli organizzativi simili;
• mettere a sistema le risorse (economiche, ma anche in termini di strumenti, modelli, competenze) con tutti gli attori (interni e esterni) che hanno interesse a prendere parte allo sviluppo del progetto;
• censire le risorse esistenti, valorizzare i risparmi ottenuti e ottenibili e individuare le modalità più opportune per garantire un finanziamento duraturo per la crescita continua dei sistemi;
• valutare l’opportunità, come singolo Ente e/o in rete con altri soggetti pubblici e/o privati, di accedere a fonti di finanziamento esterne, quali bandi nazionali o internazionali.

7. Istituzionalizzare il cambiamento. I manager pubblici e i funzionari devono istituzionalizzare i cambiamenti. Per farlo è necessario:

• garantire assistenza (tecnica) a tutti gli utenti, sia online che offline;
• assicurarsi che tutti i dipendenti adottino la nuova tecnologia, eventualmente “spegnendo” (switch-off) la vecchia soluzione e imponendo l’uso della nuova come opzione di default;
• monitorare costantemente l’avanzamento del progetto, misurando gli impatti e i benefici ottenuti;
• istituzionalizzare il ruolo delle figure portatrici delle nuove competenze necessarie alla corretta gestione del cambiamento, nominando persone con l’autorevolezza necessaria per promuoverlo e consolidarlo e conferendo loro l’autorità adeguata.

8. Perseguire un cambiamento profondo. I manager pubblici devono sviluppare un approccio comprensivo e integrato alle aree (e relative unità) delle organizzazioni coinvolte. Per farlo è necessario:

• adottare e implementare un approccio sistemico al cambiamento, che superi una logica a silos verticali e preveda un insieme coerente di meccanismi di coordinamento e interazione, volti a coinvolgere l’intera organizzazione e tutti gli altri soggetti interessati dal processo di cambiamento;
• definire una strategia di lungo periodo all’interno della quale inserire i progetti in corso, dandone così la legittimità di esecuzione;
• coltivare relazioni stabili con altri attori pubblici e privati che portino gli stessi interessi al cambiamento digitale della PA, ai fini di sviluppare e mantenere un approccio di scambio continuo, sul modello delle community.