Un progetto di trasformazione digitale non può essere guidato da un responsabile (Rtd) in solitaria. Trovare e coltivare “ambasciatori” permetterà di influenzare il team e di regolare la temperatura durante le fasi di riorganizzazione dei processi.
Ma come si può selezionare il giusto team da affiancare al Responsabile della Transizione Digitale?
Per aiutare i RTD, sono partito dalla piramide dei bisogni e delle motivazioni di Maslow, poi adattata al mondo del lavoro, e ho diviso in 4 gruppi i soggetti coinvolti/presenti all’interno dell’Ente per scovare i collaboratori che influenzeranno positivamente tutto il team.
Modello della piramide dei bisogni e delle motivazioni di Maslow
Nulla uccide un progetto di trasformazione digitale più di uno staff demotivato.
Un collaboratore demotivato resisterà ad ogni cambiamento ed ucciderà sul nascere ogni ambizione di trasformazione digitale del Comune.
Naturalmente questo concetto vale per ognuno di noi: chiunque lavora meglio se ha una motivazione di fondo che lo spinge a cambiare.
Il problema è individuare le leve giuste che spingono i collaboratori a seguire i progetti del Responsabile.
Come ci insegna la piramide di Maslow ognuno di noi ha dei bisogni da soddisfare… e quelli del responsabile della transizione digitale non sono delle eccezioni.
Prima, però, di svelare la connessione tra Maslow e la transizione digitale lasciatemi fare un breve riassunto della sua importante scoperta.
Maslow è stato uno psicologo statunitense classificato dal giornale scientifico The Review of General Psychology, al decimo posto tra gli psicologi più citati del ventesimo secolo.
La sua importanza è dovuta alla scoperta che le motivazioni di un individuo sono personali ma connesse ai bisogni fisiologici e primari e ai bisogni appresi, relativi ad una certa cultura e stile di vita.
Nel 1940 sviluppò il Modello della Piramide dei bisogni e delle motivazioni, ovvero una gerarchia dei bisogni umani.
Il modello di Maslow si basava su 5 bisogni o gruppi di bisogni:
- Bisogni biologici e fisiologici: bisogno di cibo, acqua, sesso, calore, sonno e aria;
- Bisogni di sicurezza: sicurezza fisica, ordine, legge, limiti, stabilità, protezione dagli eventi naturali eccetera;
- Bisogni di appartenenza: amore, famiglia, affetto, relazioni, amici, colleghi di lavoro eccetera;
- Bisogni di stima: autostima, realizzazione, indipendenza, status, prestigio, responsabilità. L’obiettivo è quello di essere percepito dalla comunità sociale come un membro valido, affidabile e degno di considerazione;
- Bisogni di autorealizzazione: crescita personale, realizzazione del potenziale personale, conoscenza eccetera.
Chiunque pensi alla propria vita in questo momento, sicuramente potrà relazionarsi a questo modello, ritrovandosi probabilmente ai livelli superiori della piramide, anche se naturalmente ha bisogno di tenere costante la soddisfazione dei livelli più bassi.
Questo perché solo se i bisogni dei livelli più bassi sono soddisfatti si possono avvertire i bisogni dei livelli più alti.
Un esempio.
Chi non ha da mangiare o una casa dove vivere (livello 1 Fisiologia) difficilmente potrà occuparsi di imparare una lingua straniera o imparare a suonare uno strumento musicale (livello 5), che sono bisogni riguardanti la sfera dell’autorealizzazione.
Ora, non voglio addentrarmi in argomentazioni psicologiche. Non ne ho le competenze e non è nemmeno l’argomento di questa riflessione.
Voglio però attirare l’attenzione su come questi concetti possano essere applicati ad ogni contesto quotidiano quando si ha a che fare con le persone, e il contesto lavorativo non fa eccezione.
La piramide di Maslow adattata al mondo del lavoro
Similarmente alla piramide di Maslow, un progetto di trasformazione deve incontrare la gerarchia dei desideri di ogni membro del tuo team di lavoro.
Seguendo gli insegnamenti di Maslow e guardando questa piramide “adattata” al mondo del lavoro, si riusciranno a chiarire molti aspetti.
Pensando al mondo del lavoro, ciò di cui si ha bisogno inizialmente (la base della piramide), è avere ben chiare regole, processi, direttive, gerarchie, sicurezza.
Solo quando questi aspetti sono chiari e codificati, sarà più facile allinearsi alle strategie.
Come si potrà condividere con i collaboratori una strategia se le regole, i processi e le direttive che la governano sono inesistenti?
Come si potranno inserire i collaboratori in un processo… se non se ne ha uno ben preciso?
Come si fa a farsi seguire dai collaboratori se non si conosce la strada da percorrere?
Se un team deve seguire un Responsabile in un progetto di transizione digitale, occorre dar loro ciò di cui hanno bisogno con un ordine ben preciso.
Riguardando la piramide sarà chiaro che progredire verso la cima è la conseguenza di un processo logico che segue step ben precisi.
Rivediamoli:
- Regole, processi, ordine permetteranno ai tuoi collaboratori di…
- allinearsi ai tuoi valori ed abbracciare la tua strategia.
Saranno ora loro a chiederti… - strumenti e formazione.
Si impegneranno nel tuo progetto e ti chiederanno… - riconoscimento per il loro impegno che potrà sfociare in…
- opportunità di carriera.
Seguendo questi passi non bisognerà imporre nulla, accadrà tutto in modo naturale e il progetto di transizione digitale arriverà in porto sano e salvo.
Tutto molto bello vero?
A parole sì… nella pratica si dovranno superare ostacoli che potrebbero sembrare insormontabili.
I 4 tipi di soggetti presenti nell’Ente
I 4 tipi di soggetti possono essere classificati mettendo in relazione connessione emotiva e connessione intellettuale, ottenendo così:
- Spettatori (bassa connessione emotiva ed emozionale)
- Entusiasti (alta connessione emotiva ma bassa connessione intellettuale)
- Scettici (bassa connessione emotiva e alta connessione intellettuale)
- Ambasciatori (altra connessione emotiva ed emozionale)
Se è vero che seguendo i passi precedenti accadrà tutto in modo naturale, altrettanto vero è che ci saranno colleghi e Amministratori che cercheranno di rallentare o, peggio, frenare ogni tentativo di trasformazione ed ammodernamento.
Capita che alcuni colleghi non siano dei veri sostenitori della trasformazione ma non c’è da parte loro alcun intento malvagio.
Persino in famiglia accade che il padre freni il figlio quando si lancia in progetti incomprensibili: ma incomprensibile non significa irrealizzabile.
Il problema è che il cambiamento potrebbe essere una minaccia alla loro zona di comfort, alla loro autorità o alla loro posizione acquisita negli anni.
Trasformare un concetto da incomprensibile a comprensibile è già un ottimo passo avanti.
I maggiori sostenitori del cambiamento sono i “pari”
Non mi riferisco ai “pari” nella scala gerarchica.
Intendo i colleghi che, all’interno della struttura, sono emotivamente ed intellettualmente connessi al progetto di transizione digitale.
Sono, naturalmente, le persone più orientate al cambiamento: ne bastano un paio.
Fai però attenzione: non devono essere degli spettatori che si limitano a svolgere il loro compito quotidiano.
Non devono essere solo entusiasti del progetto. In questo caso si spegneranno quando arriverà il momento di agire.
Nemmeno devono essere esclusivamente pragmatici. In questo caso la mancanza di coinvolgimento emotivo li renderà scettici e frenerà la loro azione.
Bisogna trovare e coltivare gli ambasciatori.
Sono le persone in grado di influenzare gli spettatori e di regolare la temperatura durante le fasi di riorganizzazione dei processi.
Frenano gli eccessi degli entusiasti e riscaldano gli scettici quando diventano troppo critici.
C’è però un problema.
Come accennavo in precedenza, non si riusciranno a coinvolgere gli ambasciatori se non si avrà una strategia chiara per raggiungere gli obiettivi di breve e medio termine.
Visione e strategia per migliorare la governance
Il capitolo 11 del nuovo piano triennale per l’informatica nella pubblica amministrazione 2019-2021 si concentra sui concetti di Visione e Strategia per una migliore governance, che parte da quattro concetti di base:
- semplificare i servizi
- riorganizzare i processi
- dare maggior potere e risorse ai Responsabili della Transizione Digitale
- Rafforzare le competenze
Se per Agid “[…] questo processo richiede il coordinamento di una pluralità di soggetti diversi nel ruolo, nella funzione e nell’organizzazione, tutti chiamati a partecipare alla realizzazione della strategia nazionale e sul territorio”, è chiaro quindi che il Responsabile della Transizione Digitale non può operare in solitaria all’interno dell’Ente ma ha bisogno di supporto da parte dei colleghi.
Nel mezzo ci vuole l’analisi dello stato dell’Ente
Le persone, abbiamo detto, vogliono una visione a lungo termine e i passaggi intermedi da superare per arrivare al traguardo di lungo termine.
Vogliono avere una strategia, ovvero il mezzo, per raggiungere la meta.
Se visione e strategia non sono chiare, nessun marinaio salirà a bordo: il rischio di naufragare è troppo elevato.
I passi da compiere in questa fase sono esattamente 3:
- Costruire la visione della completa digitalizzazione del Comune in 3 anni, seguendo anche le direttive del nuovo piano triennale Agid;
- Fare una fotografia dello stato attuale dell’Ente rispetto alle scadenze passate e future;
- Costruire la strategia, partendo dalla situazione attuale, che consentirà di realizzare la tua visione.
Su radiografia.tdmagazine.it è possibile richiedere la radiografia dell’Ente prima di mollare gli ormeggi.
