Numerose sono le aziende che in Italia stanno avviando progetti di Smart Working. Stanno ridisegnando il layout degli spazi di lavoro, adottando nuove tecnologie a supporto di una comunicazione e collaborazione più efficace e allineando le policy organizzative con quelle che sono le nuove esigenze di business e di work-life balance delle persone.
Spesso però, le iniziative di Smart Working faticano a superare una fase iniziale di sperimentazione scontrandosi con le resistenze e le paure di perdita di controllo da parte dei manager. L’Osservatorio Smart Working ha sviluppato una metodologia di change management basata su un modello di maturità degli stili manageriali che consente ai manager di confrontarsi con 4 principi di leadership ispirati allo Smart Working e definire in modo condiviso le nuove leadership practice per abilitare il cambiamento.
I manager sono i veri protagonisti dei progetti di Smart Working in quanto hanno il compito di mettere in pratica e trasferire alle loro persone i nuovi principi e modelli di organizzazione del lavoro favorendo il profondo cambiamento culturale necessario per ottenere reali benefici dallo Smart Working. Per sfruttare appieno i vantaggi offerti dalle nuove tecnologie di Unified Communication & Collaboration e dall’utilizzo dei nuovi layout degli spazi fisici serve prima di tutto un cambiamento nei comportamenti e negli stili di leadership, legati sia alla cultura dei lavoratori e al loro modo di “vivere” il lavoro, sia all’approccio da parte dei capi all’esercizio dell’autorità e del controllo. Dalle ricerche dell’Osservatorio Smart Working emerge infatti che la resistenza da parte dei manager dovuta alla paura di perdere il controllo sulle proprie persone è tra le prime tre barriere riscontrate nei progetti di Smart Working insieme alle caratteristiche non remotizzabili di alcune attività e alle possibili difficoltà di coordinamento a distanza tra le persone.
Per questo motivo, i manager devono essere affiancati e aiutati nel comprendere e sviluppare i nuovi stili di leadership e di gestione delle proprie persone che consentano di accelerare il processo di cambiamento legato ai nuovi modelli di organizzazione del lavoro.
Nell’ambito delle ricerche e dei progetti svolti dall’Osservatorio Smart Working e attraverso il confronto con alcuni manager che hanno vissuto in prima persona questo tipo di cambiamento, è stato possibile definire 4 principi di leadership di riferimento su cui è stato sviluppato un modello di maturità chiamato “Smart Working Leadership Model”
I quattro principi alla base del modello sono:
· Sense of Community: sviluppo di un senso di appartenenza e fiducia tra le persone per supportare e promuovere l’adozione di comportamenti collaborativi attraverso l’identificazione e la partecipazione a reti sociali all’interno di team, funzioni e tra le diverse società del Gruppo, coinvolgendo eventualmente collaboratori esterni. In una condizione di Smart Working risulta importante infatti creare dei presupposti di fiducia e conoscenza reciproca anche trasversalmente ai team e alle funzioni organizzative per facilitare il coordinamento, la collaborazione le relazioni tra le persone anche a distanza e in modo virtuale.
· Empowerment: capacità di responsabilizzare le persone verso obiettivi personali e aziendali in modo condiviso e partecipato e con uno spinto orientamento al raggiungimento dei risultati e alla crescita professionale. Per superare la paura di perdita di controllo sulle persone, i manager devono imparare a responsabilizzare le persone favorendo la diffusione di una cultura incentrata sulla delega, autonomia e valutazione per obiettivi e risultati che consenta di valutare l’efficacia delle persone in Smart Working favorendone allo stesso tempo l’empowerment e la crescita professionale.
· Flexibility: capacità di promuovere e gestire l’organizzazione delle attività lavorative in modo flessibile e adattativo, in modo da bilanciare le necessità aziendali con le esigenze personali delle persone. In questo caso al manager viene richiesto di sviluppare l’attitudine alla gestione e promozione della flessibilità con le proprie persone ponendo l’attenzione sulla programmazione delle attività, dando il “buon esempio” in prima persona e bilanciando opportunamente le esigenze di business con quelle personali
· Virtuality: capacità di bilanciare l’utilizzo di tecnologie digitali e altre modalità di interazione, scegliendo di volta in volta il metodo e gli strumenti più efficaci rispetto agli obiettivi e ai task da svolgere. Smart Working vuol dire ampliare le possibilità di scelta degli strumenti e dei canali di comunicazione e coordinamento con le persone e questa “nuova libertà” deve essere guidata e promossa dai manager in modo consapevole e coerente dando la possibilità ai propri collaboratori di organizzarsi in base alle loro esigenze e di scegliere la modalità più opportuna per interagire, incentivando un utilizzo congiunto e bilanciato di tecnologia e incontri di persona.
Per ogni principio è possibile definire differenti livelli di maturità che rappresentano possibili situazioni organizzative di applicazione di comportamenti e stili di leadership volti a favorire la diffusione dello Smart Working. Il modello può essere utilizzato dai manager come uno strumento di self-assessment che consente di valutare la situazione di partenza e definire in maniera condivisa le possibili azioni concrete da mettere in atto per spostarsi su livelli di maturità successivi a cui corrispondono stili manageriali che abilitano maggiormente lo Smart Working.
I percorsi di maturità definiti per ogni principio devono essere interpretati come un arricchimento della “cassetta degli attrezzi” che ogni Manager ha a disposizione per valorizzare il contributo delle proprie persone: sviluppare maggiormente i 4 stili di leadership dello Smart Working significa per un manager avere la possibilità di scegliere tra un più ampio spettro di comportamenti e stili manageriali da utilizzare in modo flessibile e adattativo in base alle diverse condizioni di business e organizzative.
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