Usare le informazioni del futuro e del passato per interpretare e guidare il presente. L’uomo e la natura da sempre si sono confrontati con trasformazioni o evoluzioni disruptive, quella digitale è solo l’ultima arrivata.
L’evoluzione digitale spiegata con gli “Haiku”: il ciclo delle rondini e la filosofia Agile
Allora forse si possono trovare spunti per interpretare l’evoluzione digitale negli Haiku di un poeta sconosciuto del ‘700 giapponese, che ho trovato fortuitamente in un volumetto acquistato sul lago di Como e che userò per introdurre ogni tema della rubrica, ma anche dai monasteri benedettini, dai broccoli romaneschi, dal Bushido, dalle esperienze di chi è già nel futuro, dalla Divina Commedia, da due medici sperduti nel Vietnam rurale e dalle cattedrali romaniche.
Settimo Haiku: gli ingredienti per far funzionare bene un team (o un branco)
“Eccelsa è la via
Del branco che unisce
Diversi uguali”
Siamo arrivati al settimo Haiku[1] dove si parla del branco. O del team, se mi concedete di stiracchiare un po’ l’interpretazione. Non voglio dire che l’anonimo giapponese intendesse proprio parlare di gruppi di lavoro e di dinamiche relazionali in azienda, lui ovviamente si limitava ad osservare la natura. Ma, seguendo il suo sguardo, anche noi possiamo trarre dalla natura spunti interessanti.
Sappiamo che molti animali si organizzano in branchi specializzati ed efficaci. Partiremo da alcuni presupposti che ci sembrano interessanti, per uomini e animali, senza mitizzare eccessivamente questi ultimi, perché girano su internet diverse ricostruzioni fantasiose su come funzionano i branchi di lupi.
Gli ingredienti perché un branco o un team funzionino bene sono tre.
La fiducia
Fiducia: è essenziale che i membri del team si fidino l’uno dell’altro. Sembra scontato (e lo è), ma non è scontato il percorso che conduce alla fiducia. Spesso questa si costruisce affrontando insieme le difficoltà, come quando si va in montagna o si compie un’esplorazione. Purtroppo le difficoltà possono anche spaccare il team. Un esempio su tutti, la bella/brutta avventura della spedizione italiana su K2[2] del 1954.
Che la fiducia sia fondamentale ce lo dicono l’esperienza, la storia e la cultura. Se andate a rivedere la struttura dell’Inferno di Dante, troverete che le punizioni più dure non sono riservate agli incontinenti o ai violenti: questi stanno nella parte alta dell’inferno. Le pene più gravi sono riservate ai fraudolenti, ossia chi ha imbrogliato chi non si fidava di loro, ma soprattutto ai traditori, ossia chi ha tradito la fiducia di parenti e amici. Per estensione qui finirebbero quelli che hanno tradito la fiducia del proprio team!
Gli studi sugli “High performance teams”[3] dimostrano che le squadre più affiatate ed efficaci usano degli stratagemmi per confermare continuamente la fiducia.
Non ci sono solo i proclami o le buone intenzioni, ma soprattutto il contatto umano continuativo, fatto di piccoli gesti. Sono segnali potenti verso la nostra amigdala che ci rafforzano nella sensazione di poterci fidare di quelle persone.
Nella mia esperienza costruire la fiducia è più facile su team nuovi (=aziende nuove, unità organizzative nuove…), spesso molto più difficile per chi si conosce da anni. Il modo più efficace che ho trovato non è quello di fare proclami o cene aziendali (che magari aiutano), ma di affrontare insieme difficoltà “controllate” e superarle come team. Spesso (anche se non sempre) funziona.
Una guida “realista”
Guida realista: per distruggere un team basta un evento sfortunato, per costruirlo mesi o anni di lavoro e di fatica. Fondamentale è che vi sia una guida (chiamiamolo leader, capo-branco, maschio o femmina alfa…) realista. Uso questo aggettivo perché credo che l’idealismo astratto, l’appellarsi a visioni e valori guida non siano lo strumento migliore per costruire un team.
Serve tanto realismo e tanta concretezza. Come dicevamo nel punto precedente, il branco consolida la fiducia attraverso segnali di rinforzo positivi all’amigdala dei suoi membri. Gli studi citati da Coyle nel suo libro “The Culture Code”[4] dimostrano che questo meccanismo, per funzionare, deve essere continuativo. L’amigdala deve essere nutrita quotidianamente, come in un rapporto d’amore. Se dai per scontata la fiducia oppure nutri solo la parte intellettuale del team con visioni, proclami, buone intenzioni, avrai forse dei credenti ma non un team ad alte performance. La fiducia del team ad alte performance è “di pancia”, non di testa.
E per costruire questa fiducia il ruolo del leader e dei leader è fondamentale. Avete mai vissuto in contesti in cui tutti condividono gli stessi ideali e la stessa visione, ma non si stimano e si odiano a vicenda? Guardate in questi contesti come si relazionano tra loro i “capi”: vedrete che non si stimano e non si fidano l’uno dell’altro. Ecco, quello non è un team (o un’azienda) ad alte prestazioni, è un’altra cosa. Ognuno metta qui i riferimenti alle proprie esperienze, sono certo che tutti ne abbiamo più di uno.
Scivolare dalla buona intenzione di un team all’inferno di un gruppo di persone che convivono in un comune contesto di valori ma odiandosi (non è questa la definizione di inferno?) è un attimo. Se posso qui fare una critica alla filosofia “agile” è che spesso gli autori che ne trattano peccano di eccessivo ottimismo rispetto all’uomo e ai suoi comportamenti. Un po’ di sano pragmatismo e realismo dovrebbe mantenerci vigili perché l’uomo non è intrinsecamente buono (ma neanche intrinsecamente cattivo). Va orientato, come bene spiega S. Benedetto nella sua regola![5] Il sano realismo del leader deve proprio vigilare (e questo forse è il suo compito principale) per creare le condizioni di una operosa e serena collaborazione nel team e “unire” il branco.
Specializzazione e adattabilità
Specializzazione e adattabilità: questo tema riguarda specificamente i membri del team. Dopo anni di ubriacature da iper-specializzazione, abbiamo capito che gli specialisti vanno molto bene se si tratta di affrontare problemi settoriali in cui possono lavorare da soli. Nei problemi complessi e interconnessi l’approccio iper-specialsitico può condurre facilmente al disastro. Neanche a dirlo, ormai i problemi complessi e interconnessi sono la grande maggioranza delle sfide che dobbiamo affrontare.
Molte aziende stanno investendo sulla formazione di figure ibride: da un lato i “business technologist”[6], ossia figure al di fuori dell’IT ma con elevate competenze digitali, dall’altra i “generalizing specialist”[7], ossia figure IT che abbiamo oltre ad una competenza tecnologica verticale anche una o più aree di competenze trasversali, sia in ambito IT che business. Inoltre, molte organizzazioni promuovono i cosiddetti “Fusion teams”[8], ossia team misti (senza una gerarchia unica) di figure IT e business dedicate ad un progetto o un prodotto.
Questo per dire che il team funziona bene se ha al suo interno persone con competenze forti (specializzazione in uno o più ambiti), ma anche versatili e adattabili. Per questo consiglio sempre ai giovani con cui mi capita di parlare di perseguire entrambe le vie, sia quella della specializzazione che della trasversalità. Sono quelli che gli esperti chiamano “profili a T”[9]. È molto più facile per le persone curiose e io, se posso, cerco sempre persone di questo tipo da inserire nei team. Rendono tutto più semplice, sia all’interno del team che all’esterno. Sono proprio i “diversi uguali”, ossia persone con competenze e caratteristiche diverse ma uguali nell’approccio e nella capacità di collaborare.
Conclusioni
Nella mia esperienza far funzionare bene un team (o un branco) è un obiettivo raggiungibile in due o tre anni di lavoro, se non vi sono situazioni patologiche pregresse. La vera sfida è proprio quella organizzativa. In primis vi è il tema della collaborazione tra team con culture e obiettivi diversi e poi il coordinamento di tutta l’organizzazione verso il perseguimento di obiettivi comuni. È quello che D. Logan ha descritto bene nel suo libro: “Tribal Leadership”[10]. Ma questo è un altro tema, che affronteremo nel prossimo Haiku!
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Note
- https://it.wikipedia.org/wiki/Spedizione_al_K2_del_1954 ↑
- Coyle, D. (2018). “The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups”. Ed. Random ↑
- Coyle, D. (2018). “The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups”. Ed. Random ↑
- https://www.yottabronto.net/lorganizzazione-agile-chiave-dellevoluzione-digitale-cosa-possiamo-imparare-dai-monasteri-benedettini-parte-1-introduzione/ ↑
- https://www.gartner.com/en/information-technology/glossary/business-technologist#:~:text=A%20business%20technologist%20is%20an,internal%20or%20external%20business%20use. ↑
- “Agile IT Organization Design: For Digital Transformation and Continuous Delivery” di Sriram Narayam – Ed. Addison Wesley Professional (2015) ↑
- https://www.gartner.com/en/information-technology/glossary/fusion-team ↑
- https://en.wikipedia.org/wiki/T-shaped_skills ↑
- Logan, D; King, J. (2009). “Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization”. Ed. HarperCollins ↑
