Gestire conflitti e crisi online: idee per giornalisti e comunicatori (ma non solo)

Web e social media hanno abbassato la qualità del dibattito pubblico o sono semplicemente lo specchio fedele di un dibattito pubblico disinformato e di scarsa qualità? È un’annosa questione che continuerà a farci discutere a lungo. E forse, come spesso accade, si finirà a riconoscere che le prospettive colgono ciascuna a suo modo una parte della realtà in cui siamo immersi^[1].

Di fronte a questo problema si possono assumere fondamentalmente tre diversi atteggiamenti.

• Il primo è quello analitico: registrare e studiare la situazione per capirne le dinamiche a fondo e misurarne gli effetti sul generarsi dell’opinione pubblica.
• Il secondo è quello pratico/opportunistico: partire dalla situazione così come è approfittandone per massimizzare i risultati e riuscire a ottenere benefici per sé in termini economici e di consenso (è quello che fanno molte aziende e interlocutori politici).
• Il terzo è l’atteggiamento del comunicatore di crisi. Quello che analizza la realtà nei suoi elementi problematici, cerca di rispondere a essa così come si presenta, e aggiunge lo scopo di apportare un cambiamento possibile in meglio per sé e per gli altri che sono coinvolti.

In queste pagine vorrei provare ad assumere la terza prospettiva, considerando principalmente la situazione dal punto di vista della professione giornalistica e della comunicazione in generale. Ritengo infatti che proprio in questo scenario iperconnesso, in cui sembrano dominare disinformazione e pratiche di comunicazione distruttive, ci siano molte occasioni per riscoprire il valore della comunicazione nel promuovere un’informazione attendibile e fondata^[2]. I giornalisti (e in generale i professionisti della comunicazione) hanno un ruolo ancora più importante rispetto al passato perché sono dotati delle risorse professionali e motivazionali adeguate per dare risposte rilevanti rispetto alle condizioni in cui si trova il dibattito pubblico.

Una prospettiva che non vuole essere idealistica e aleatoria, ma al contrario, proprio perché animata dallo spirito della gestione di crisi, si muova con realismo alla ricerca di ciò che è possibile e realizzabile nella situazione così come è.

I giornalisti e i social

I social media e il web per i giornalisti sono una sfida irrinunciabile: sono il luogo dove il cittadino informato quanto basta^[3] vive e interagisce, dove lettori e fruitori dei media si scambiano contenuti partecipando attivamente (in maniera più o meno consapevole) alla formazione o alla deformazione del dibattito pubblico. In quest’ottica le notizie sono un materiale che incide sulle relazioni tra le persone^[4].

Contrariamente a quanto si pensi i social sono in continua espansione. I dati parlano di una crescita degli utenti attivi a livello globale del 9,2% tra il 2019 e il 2020^[5]. Tra le piattaforme, Facebook è al primo posto con più di 2 miliardi utenti seguita da YouTube; subito dopo ci sono le piattaforme di messagistica come WhatsApp, Facebook Messenger e WeChat, che hanno più utenti di Instagram e TikTok^[6]. Un segnale che mostra quanto lo scambiarsi messaggi diretti e tra gruppi ristretti sia una delle forme più tipiche di interazione nella connessione.

Intendere questi spazi digitali secondo un’analogia troppo affrettata con i media tradizionali sarebbe limitativo. Il web non è una semplice versione aggiornata e tecnologica di un mezzo di comunicazione. È molto di più. La connessione digitale ha creato un nuovo ecosistema informativo che ha una forte connotazione relazionale^[7]. All’interno di questa dimensione, quello che un tempo si definiva pubblico (ascoltatori, lettori, telespettatori), fa molto di più che semplicemente fruire di contenuti. Un utente in rete vive, cerca, costruisce o distrugge relazioni significative. La sfida giornalistica, quindi, si allarga e si gioca principalmente sulla possibilità e la capacità di inserirsi in queste relazioni in modo rilevante.

Una relazione deteriorata con le fonti di informazione tradizionali

Se guardiamo ai dati dell’Edelman Trust Barometer 2021, tutte le fonti di informazione vecchie e nuove soffrono di un calo di fiducia da parte delle persone a livello internazionale. Tra queste, i media tradizionali sono affetti dal calo più considerevole (-8 punti rispetto all’anno precedente), seguiti dai motori di ricerca (-6), dagli owned media, cioè i canali dei brand (-5) e i social media (-5)^[8]. Per il 61% degli intervistati i mezzi di informazione non stanno facendo un buon lavoro nell’essere imparziali e oggettivi, percentuale che tra le risposte degli italiani sale al 75%^[9]. Allo stesso tempo si registra una crescita di consapevolezza sulla condizione di scarsa “igiene informativa” (information hygiene) e della necessità di educazione all’informazione (information literacy)^[10].

Nel report dell’anno scorso, in cui si registrava un analogo calo di fiducia, veniva chiesto agli intervistati quali azioni avrebbero potuto fare i media per portare a una risalita. Le voci principali risultavano: tenere i social media “puliti” (keep social media clean), essere oggettivi, offrire informazione di qualità, puntare su ciò che è importante rispetto a ciò che è sensazionale, distinguere i fatti dalle opinioni^[11].

Sono dati che tratteggiano la base per la ricostruzione di una relazione significativa. Le aspettative del pubblico nei confronti di media e giornalisti sono alte e, tutto sommato, parlano dei fondamenti della professione. Il punto, infatti, non è tanto inventare nuovi compiti per il giornalista, quanto riuscire a vivere quella funzione in modo rinnovato e adatto allo scenario in cui il pubblico vive.

Il problema dell’engagement

Come spiega Antonio Pavolini in Unframing^[12] uno dei problemi principali del giornalismo in rete è che ha a che fare con modelli di business basati essenzialmente sull’engagement. La risorsa più scarsa (e anche più preziosa) online è l’attenzione del pubblico. Un tempo lo schema mediatico era semplice e fondamentalmente broadcast (uno a molti), con mezzi di comunicazione identificati e definiti, caratterizzato da cicli prestabiliti della diffusione delle notizie e della fruizione di esse (l’uscita dei giornali al mattino, i tg e i radiogiornali nei vari orari). Il campo dell’informazione verso il largo pubblico era in gran parte affidato ai media.

Con la rete la situazione si è resa più complessa perché gli schemi di fruizione hanno aggiunto una pluralità di forme, dinamiche, tempistiche nuove e spesso non facilmente prevedibili. La possibilità di portare all’attenzione del dibattito alcuni temi non è più automaticamente appannaggio delle aziende informative, l’utente si trova tra le mani la possibilità di fruire delle informazioni, almeno potenzialmente, dove e come vuole.

In questo schema uno dei beni primari diventa il presidio dell’attenzione^[13] attraverso il coinvolgimento dell’utente e la spinta a farlo reagire in termini di like, commenti, condivisioni. Le piattaforme dei social, infatti, hanno algoritmi che favoriscono la visualizzazione e la diffusione di contenuti in base all’engagement che riescono a ottenere. Così i modelli di business dell’industria dei media finiscono – secondo l’atteggiamento opportunistico citato a inizio articolo ­­– per adottare come criterio di elaborazione dei contenuti la capacità di suscitare reazioni immediate e veloci nel pubblico, spesso a discapito proprio di quei criteri di rilevanza, accuratezza e imparzialità che invece sono propri del giornalismo.

Clubhouse riapre la guerra dell’attenzione: qual è la chiave del successo

Dovremmo chiederci: si può, in un ambiente fondato sull’engagement, trovare strade per un buon giornalismo? Oppure è proprio questo funzionamento di base che rende impossibile una condotta informativa adeguata?

Appunti per un’etica dell’engagement

La risposta alle precedenti domande va ben oltre gli intenti di questo scritto. E forse non permette soluzioni semplici e immediate. Quello che però intanto si può fare è osservare che l’engagement di per sé non è un destino. O meglio: spingere il pubblico a reagire di pancia per aumentare la capacità dei contenuti di ottenere visibilità non è l’unico modo di fare engagement. Mentre quindi attendiamo risposte a problemi intrinseci al sistema di funzionamento delle piattaforme, possiamo intanto dirci che esistono modi di sviluppare engagement alternativi al modello puramente opportunistico, anche se quest’ultimo risulta favorito dal punto di vista commerciale.

In rete, infatti, esistono molti giornalisti ed esperti che attraverso il loro lavoro riescono a costruire engagement e relazioni significative con il pubblico basate proprio sulla credibilità, sulla affidabilità e sull’equilibrio nell’esporre e offrire i loro contenuti. L’engagement infatti non è un male di per sé, in fondo è una versione riveduta, potenziata e corretta del buon sano vecchio riuscire a coinvolgere chi legge, vede, ascolta. La qualità che questo “farsi ascoltare” assume dipende da quali valori lo animano.

A mo’ di semplificazione potremmo pensare a due modelli opposti di engagement, uno basato sul puro presidio dell’attenzione privo di grandi scrupoli, il secondo improntato a raggiungere attraverso il coinvolgimento una relazione significativa con il pubblico. Potremmo cercare di osservare questi due opposti modelli da un punto di vista dei valori del giornalismo come nello schema che segue.

Arrivare per primi sulla notizia è da sempre un valore giornalistico. E non c’è nulla di male in esso. Il problema è quando “arrivare primi” sacrifica la qualità di ciò che si propone. Alla lunga, la scarsa attendibilità informativa di certi contenuti va a deteriorare la relazione di fiducia con il lettore^[14]. E c’è anche un rischio ulteriore, come spiega Giovanni Ziccardi: il “cane da guardia della democrazia” finisce a fare “il cane da riporto” lasciandosi dettare l’agenda da politici e interlocutori pubblici che con i loro messaggi sui social adottano precise strategie di presidio dell’attenzione per essere ripresi^[15].

Allo stesso modo il “far abboccare”, il cosiddetto clickbaiting, cioè il confezionare titoli e forzare la narrazione in modo che spinga l’utente a cliccare sul contenuto, può forse regalare un certo numero di visualizzazioni, ma alla lunga quei click andranno solo a nutrire la schiera degli sfiduciati nei confronti dei media. La realtà è che online a pagare a lungo termine è il saper costruire community d’interesse^[16] fatte di utenti che si ritrovano a fruire certi contenuti in uno spazio online proprio perché mossi dal riconoscimento di un valore aggiunto.

Molto si gioca sulla differenza tra scioccare e meravigliare. La prima azione catalizza e presidia l’attenzione usando la leva del rifiuto: ti mostro ciò che non avresti voluto vedere, perché inaccettabile, e quindi ti spingo a vederlo per curiosità. Punta sulla pancia e sulle emozioni, ma lì si ferma. La seconda anche essa tocca cuore e viscere ma, passando da esse, innesca il desiderio di conoscere. Secondo Aristotele la meraviglia è lo stupore intellettuale che spinge a volerne sapere di più, a emanciparsi dall’ignoranza^[17].

Scioccando si cerca di “far reagire”, di solito con indignazione, proteste ed espressioni di risentimento. Ma al massimo si arriva a quella che nel marketing è definita conversion^[18]: da un contenuto di comunicazione si ottiene una certa azione, in questo caso un like, un commento, un click sul link dell’articolo. Si dirà che è un buon risultato, ma a ben vedere lo stesso marketing invita a fare più: arrivare alla retention, cioè alla capacità di “far tornare”, di “fidelizzare” l’utente rispetto al contenuto prodotto^[19]. È qui la differenza tra l’ottenere una reazione estemporanea e il puntare alla meraviglia che spinge alla attivazione e alla partecipazione, al cercare ancora informazioni su quel tema, per approfondire.

Come in tutti gli schemi i due poli di questa opposta visione dell’engagement tendono ad essere un po’ idealistici e astratti, nel bene e nel male. Non c’è qualcuno che incarna del tutto i valori (o meglio disvalori) del presidio dell’attenzione, così come nessuno può riuscire a fare un lavoro talmente impeccabile dal produrre solo contenuti che alimentano relazioni significative. Direi piuttosto che assistiamo a una continua oscillazione tra le due impostazioni.

Il punto però è che l’ottica della costruzione di relazioni significative non è una versione “bonificata” del presidio dell’attenzione. Al contrario ne è una versione potenziata. Coltivare l’engagement nei termini della relazione significativa fa ottenere tutti i benefici del presidio (stare sul pezzo, agganciare l’attenzione, stupire e coinvolgere) con in aggiunta la possibilità, attraverso di essi, di costruire un rapporto con gli utenti basato sulla qualità e sulla fiducia.

Di conseguenza quella del presidio dell’attenzione è una versione pallida e di comodo del buon comunicare online, che si accontenta di una manciata di click e reaction veloce ed effimera, erodendo la fiducia degli utenti. Per i giornalisti un vero e proprio segare il ramo dell’albero dove si è seduti.

Per ciascun giornalista, direttore, editore questo si traduce in una questione di responsabilità: quanto facendo la propria parte del lavoro informativo potrà realisticamente tendere verso il polo significativo senza cedere alla tentazione del presidio dell’attenzione fine a sé stesso? I modelli di business e le piattaforme favoriranno sempre l’engagement a tutti i costi. O meglio: non sarà mai un criterio di convenienza economica a spingere verso un engagement all’altezza dei valori del giornalismo. Ci vorrà qualcosa di più. Quel qualcosa viene proprio dai buoni e sempre validi valori della professione che ciascuno può cercare di vivere in prima persona.

Stare online “da giornalisti”

Nella dimensione relazionale della rete, quello che fa un giornalista contribuisce a ricostruire o a distruggere la relazione di fiducia con il pubblico. Da questo punto di vista non esiste un giornalista reale (che vive seriamente la sua professione quando scrive o confeziona un pezzo per la sua testata) e uno virtuale (che online si comporta con criteri opposti e meno vincolanti). Online e offline riguardano la stessa realtà e la stessa vita, è la onlife, secondo il termine coniato da Luciano Floridi.

Lo hanno pagato a loro spese Justine Sacco e Danny Baker. La prima, responsabile delle pubbliche relazioni di una grande società media statunitense, prima di decollare per il Sudafrica scrisse un tweet di questo tipo: “In partenza per l’Africa. Spero di non prendere l’AIDS. Scherzo. Sono bianca!”.

L’infelice tweet di stampo razzista, forse scritto con intenti ironici, mentre la professionista era in volo ha raggiunto un notevole engagement ed è stato ripreso in tutto il mondo suscitando sdegno e polemiche. Sacco si è ritrovata all’atterraggio protagonista di una crisi di comunicazione a livello globale, oltre ad essere stata licenziata. Da sottolineare: al momento del tweet aveva poco più di 200 follower, non certo un account con un vasto pubblico. Il messaggio sbagliato, non all’altezza di una professionista della comunicazione, è bastato per arrivare all’attenzione del dibattito pubblico internazionale.

Il secondo, Danny Baker, giornalista radiofonico della BBC è stato licenziato dopo aver pubblicato un tweet in cui ironizzava in modo infelice sul Royal Baby uscito dall’ospedale. Il post conteneva la foto di uno scimpanzé. C’è da tenere presente che la madre di Megan Markle è di origine afroamericana, e alcuni in Inghilterra, a quei tempi, favoleggiavano sul fatto che il bambino potesse nascere nero, quindi il contenuto ha di fatto prodotto un’offesa razzista in piena regola. Anche se Baker si è scusato e ha cancellato in fretta il tweet, lo screenshot ha continuato a girare e creare engagement suscitando proteste e polemiche.

Ci sono casi di crisi per cui la condotta personale online di un giornalista coinvolge direttamente la testata. È accaduto a @24job, account Twitter della sezione dedicata al lavoro del quotidiano Il Sole 24 Ore. Uno scambio polemico tra la gestrice dell’account e un utente è diventato oggetto di discussione. Tutto nasceva da una scarsa conoscenza della piattaforma: la giornalista era convinta che il tweet dell’utente fosse una sorta di “invasione” indebita nell’account, mentre si trattava di un tweet di risposta. Gli scambi sono finiti con parole forti e fraintendimenti, giudicati da vari utenti come non all’altezza di chi ricopre un ruolo giornalistico in una testata. Qui di seguito i passaggi principali:

Riconoscere che la rete è una dimensione pubblica in cui il giornalista-persona non smette di essere il professionista è il primo punto per tenersi alla larga da queste situazioni. Si tratta di conciliare la libertà di espressione con la responsabilità di esprimersi in modo adeguato. Una cura che un giornalista dovrebbe essere capace di mettere nei suoi servizi e nei contenuti che produce nel suo lavoro, e che va trasferita nella presenza personale sulle piattaforme digitali di comunicazione.

L’Università di Urbino si è dotata di un codice di condotta sui social per i giornalisti del Ducato, la testata dell’Istituto di Formazione per i Giornalisti che propone alcune linee guida interessanti su questo punto^[20]:

• Il giornalista applica alle proprie produzioni informative sui media sociali gli stessi criteri di etica professionale adottati nelle produzioni su altri canali, sia che pubblichi materiali originali, sia che rilanci materiali di terzi.
• In particolare, nel pubblicare o condividere le informazioni, il giornalista…
  • verifica i dati di fatto
  • verifica la fonte
  • cita le fonti nella misura massima possibile
  • si astiene dal rilanciare notizie non verificate, nel caso straordinario che lo faccia chiarisce che la notizia non è verificata.
• La pubblicazione di una notizia esclusiva sui media sociali prima che sui canali del Ducato deve essere autorizzata dal direttore o da persona da lui delegata.
• Il giornalista porrà particolare cura nel rilanciare e condividere notizie esclusive di terzi, nella consapevolezza che il pubblico potrebbe intendere la condivisione come una certificazione della notizia stessa.

La fiducia nei media e nelle testate passa anche molto dalla capacità del giornalista di comportarsi in un certo modo online. Nell’ambiente digitale la personalizzazione ha valore massimo. Sia nelle sue derive narcisistiche ed egocentriche, ma anche nei suoi risvolti relazionali: le persone sono sempre interessate a ciò che fanno, dicono, vivono le altre persone^[21]. Potremmo dire che per un giornalista lo stile di comunicazione da tenere in rete dovrebbe avere come scopo quello di mostrare gli effetti della professione sugli interventi di tipo “personale” online.

Se questo è valido per tutte le persone e per tutte le professioni, per quella giornalistica c’è una responsabilità in più che deriva dalle aspettative del pubblico e dagli effetti che può avere sull’intera categoria. Dal giornalista, infatti, ci si attende che parli di sé stesso e del mondo in un certo modo, non come caratteristica accessoria, ma come fondamento stesso della sua identità e del suo ruolo pubblico.

Quando tutto va storto: le crisi

Ci saranno momenti però in cui nonostante tutti gli accorgimenti si commetteranno errori. Si scriverà un dato sbagliato, una fonte sarà smentita, un’inchiesta mal costruita susciterà sdegno, polemiche e il rischio di essere messi alla berlina nella rete e nel dibattito pubblico. In quelle situazioni giornalisti e testate (e più in generale chiunque abbia una presenza digitale) possono e devono coltivare la gestione e la comunicazione di crisi.

Un tempo la comunicazione di crisi era una funzione specifica che si attivava nel momento del bisogno. Nell’iperconnessione in cui viviamo, in uno scenario in cui conflitti e le polemiche si sollevano quotidianamente e spesso sono il principale modo attraverso cui si sviluppa engagement, siamo in una condizione di comunicazione di crisi permanente^[22]. La possibilità delle persone di interagire, di criticare, di esaltare, di influenzare il giudizio altrui, ovunque e in tempo reale ha aperto nuove forme di crisi “native digitali” e potenziato forme di amplificazione delle crisi “classiche”^[23]. Saper gestire le interazioni che suscita un certo contenuto diventa tanto importante quanto la confezione dello stesso. A questo proposito alcune basi della comunicazione di crisi possono tornare utili sia a livello della gestione dei propri profili personali che per le pagine ufficiali di testate ed editori.

Il principio di base della gestione di crisi è che qualsiasi errore compiuto o dissidio che si sia ingenerato, per quanto grave, può essere vissuto in due modi: sottraendosi e cercando di limitare i danni (cosa che di solito non paga), oppure affrontando in modo diretto e aperto il problema per risolverlo^[24]. Comunicare bene in queste situazioni vuol dire vedere le crisi come occasioni per ricostruzione e rafforzamento delle relazioni col pubblico.

Nel film di Christopher Nolan “Batman Begins” del 2005 il padre di Bruce Wayne dice a un certo punto al figlio caduto in un pozzo mentre giocava: “Sai perché cadiamo Bruce? Per imparare a rimetterci in piedi”. È un ottimo criterio di comunicazione di crisi. Quando si commette un errore in pubblico ciò che si crea è una incoerenza tra l’identità del protagonista e il suo comportamento (la sua immagine e la sua reputazione). Come abbiamo visto per Justine Sacco e David Baker, la loro posizione di addetti ai lavori dei media è stata il fulcro della crisi: ha aggravato il peso delle parole inaccettabili rispetto alla loro posizione professionale. La buona comunicazione di crisi si potrebbe sintetizzare nella capacità di recuperare un’immagine coerente dopo fatto un passo falso, ripristinandola attraverso il rinnovamento delle relazioni significative con i propri interlocutori^[25].

Il problema e le percezioni del problema

Nelle crisi non c’è solo il problema (un errore di comunicazione, un danno arrecato, una mancanza oggettiva), ma anche le percezioni del problema. Per affrontarla nel migliore dei modi bisogna riconoscere che le percezioni contano tanto quanto il problema, e entrambi vanno gestiti di pari passo^[26].

Se ci si concentra sulla risoluzione del problema senza occuparsi delle percezioni, si opera uno sbilanciamento sulle azioni di sostanza, trascurando la comunicazione. Si corre il pericolo di aggravare la crisi che spesso online si nutre proprio delle interazioni ingenerate dalle percezioni negative degli utenti. In un certo senso è quello che è successo a Baker: cancellare subito il post, sebbene sembrasse una risoluzione del problema, in realtà non ha lenito, ma acuito la polemica.

Lavorare solo sulle percezioni è altrettanto rischioso. Si entra nel campo della manipolazione e dell’inganno: aggiustare solo la propria immagine nella crisi, senza provvedimenti di sostanza, espone al rischio che il problema riaffiori in modo ancora più grave. L’incoerenza reiterata aggiungerebbe problema al problema. Una crisi nella crisi insomma.

Questo vuol dire che occorre lavorare sul doppio binario percezioni-problema. Le prime hanno bisogno di spiegazioni, il secondo di azioni efficaci di recupero. Potremmo dire che comunicare bene in una crisi vuol dire risolvere (occuparsi del problema) spiegando come si sta risolvendo (occuparsi delle percezioni)^[27].

Lo struzzo e lo scaricabarile

Per farlo occorre avere sangue freddo e un metodo. Le due cose sono strettamente collegate e si alimentano a vicenda. Lo scoppiare di una crisi è un evento traumatico. Ci si accorge di aver sbagliato, le polemiche iniziano a montare, la rete spesso aggrava questo effetto portando a fenomeni di viralità con commenti e proteste che proliferano incontrollati in vari contesti. La pressione psicologica sul protagonista genera stress^[28] e porta a un riflesso pericoloso, quello agire di istinto, cercando di fare qualcosa subito pur di mitigare l’effetto negativo. È questo il momento in cui di solito un rimedio affrettato è peggiore del problema.

Il motivo è semplice: le risorse più preziose dopo un passo falso sarebbero la riflessione e la razionalità, ma la fretta tende ad annebbiare e assottigliare proprio la capacità di pensiero, portando ad azioni impulsive. Il riflesso automatico è quello di gettarsi in manovre difensive primitive e improduttive che di solito assumono la forma di due errori fondamentali: fare lo struzzo oppure fare lo scaricabarile.

La prima manovra è quella che spinge a non occuparsi della crisi. Come il proverbiale struzzo che mette la testa sotto la sabbia, il protagonista della crisi ha l’istinto a ritrarsi, chiudendosi nel silenzio o, peggio, andando avanti nelle sue attività come se la crisi non ci fosse con la scusa di “non alimentare le polemiche”, “lasciar calmare le acque” e altre varianti assortite.

La seconda, ancora più frequente, è lo scaricabarile. In inglese si usa un’espressione ancora più efficace: blame game, letteralmente “il gioco della colpa”. La strategia (di solito fallimentare) è quella di cercare la colpa di qualcuno o qualcos’altro^[29]. L’illusione è di poter allontanare la crisi da sé per scaricarla, tutta o almeno in parte, su un altro protagonista in modo da liberarsi dalle proprie responsabilità.

Le strategie di blame game sono le più varie a seconda delle situazioni di crisi. Ci sono i casi in cui si scarica la colpa in modo netto e definitivo su un proprio collaboratore, come ha fatto Giovanni Toti per giustificare un suo tweet in cui definiva gli anziani “non indispensabili allo sforzo produttivo del paese”.

Lo ha fatto anche Calenda per una gaffe in cui un commento di ringraziamento a un suo post era stato pubblicato dal suo stesso account.

Procedere con blame game di questo tipo rischia di aumentare la crisi, invece di risolverla: all’infelicità dell’errore originario, si aggiunge il tema della scarsa capacità di gestire una squadra di comunicazione. Più che una difesa, un boomerang.

Ci sono i casi in cui il blame game si rifugia in fantomatici, e spesso altamente inverosimili, attacchi hacker. Ci sono poi modalità sottili e a volte inconsapevoli che trapelano dai messaggi di scuse, come ad esempio le formule del tipo “non era nostra intenzione urtare la sensibilità di qualcuno” oppure “i nostri intenti erano ironici”, “la frase è stata estrapolata dal contesto”. Espressioni che, pur scritte con intenti di recupero, hanno un sottotesto che allude a un errore non del tutto da ascrivere al protagonista, ma in qualche modo in concorso di colpa con il pubblico che non ha capito le intenzioni, è sensibile, non ha ironia, non è capace di capire il significato di certe parole rispetto ai contesti in cui sono state pubblicate/pronunciate. Anche qui il rischio è di acuire la crisi invece di affrontarla.

Ad esempio, la marca di gioielli Pandora per tentare di scusarsi dell’infelice campagna di cartelloni pubblicitari giudicata sessista da molti utenti, ha usato un messaggio di scuse di questo tipo:

Lo struzzo e lo scaricabarile falliscono nella sfida più importante della crisi: rispondere al vuoto informativo e alle aspettative di riparazione che maturano nel pubblico. Far finta di nulla o scaricare su qualcun altro, sottintende in un certo senso l’illusione che la crisi si dissolva senza necessità di riparazione da parte di chi ha prodotto il danno.

Le crisi da sole non si risolvono, casomai si aggravano. Ciò richiede che si prenda l’iniziativa, si cerchi di governare la situazione e che si avvii un dialogo diretto e aperto con il pubblico^[30] proprio nel momento in cui si stanno ingenerando i suoi effetti più nefasti. Gli esperti parlano della golden hour: i primissimi minuti del generarsi della crisi sono quelli più preziosi per intervenire prontamente e gestirla^[31]. Allo struzzo va sostituito un protagonista che sa metterci la faccia e il giocatore del blame game va rimpiazzato da qualcuno che si sa assumere la propria parte di responsabilità per produrre un cambiamento.

È quello che ha fatto per esempio Lufthansa all’epoca del disastro dell’aereo Germanwings (brand low cost di proprietà della compagnia tedesca) quando il copilota del volo 9525 decise il 24 maggio 2015 di suicidarsi facendo precipitare l’aereo e trascinando nello stesso tragico destino tutti i passeggeri a bordo. La compagnia aerea madre decise di assumere su di sé la crisi, senza nascondersi dietro la società controllata. Il CEO di Lufthansa, Carsten Spohr, a meno di un paio d’ore dal disastro era già presente sui social con un messaggio in cui ci metteva letteralmente la faccia e da quel momento diventava portavoce in prima persona della crisi.

I 6 passi della comunicazione di crisi

Per prendere l’iniziativa e allentare la pressione psicologica che annebbia la capacità di ragionamento ci vuole un metodo. Tra i tanti metodi possibili mi servirò qui di alcuni consigli di Yago de la Cierva^[32] sintetizzandoli fondamentalmente in 6 passaggi che, se compiuti, aiutano da una parte a individuare le priorità (cosa fare subito e cosa dopo) dall’altra a ridurre il sovraccarico cognitivo e dividere l’insieme del problema in parti più piccole affrontabili una alla volta.

Chi sono?

La primissima cosa da fare è controintuitiva: non bisogna fare, ma pensare. Per essere più precisi ri-pensare la propria identità alla luce della situazione problematica. La crisi di solito comporta un cambiamento (in negativo) che compromette la reputazione e quindi le buone relazioni con i propri interlocutori.

Se la crisi è strettamente comunicativa, la reputazione è compromessa dal fatto che l’immagine (ciò che percepiscono gli interlocutori) non corrisponde più all’identità (ciò che si afferma di essere). Sono i casi in cui si fanno pubblicazioni inopportune come negli esempi che abbiamo visto, ma anche semplicemente i momenti in cui si commette un errore in pubblico. Il fatto che la crisi ha disconnesso la dimensione dell’essere (chi sono e cosa faccio) da quella dell’apparire (come risulto agli occhi degli altri), mostra che la strada da seguire è lavorare sulla prima (l’identità) per poterla riconnettere alla seconda (l’immagine).

Insomma, la prima domanda da porsi dopo un errore o un incidente che crea una crisi è: chi sono? Chi voglio essere? Chi posso essere in questa crisi? Da questa domanda verranno le risorse per compiere i passi successivi. Nel caso Lufthansa che abbiamo visto, la compagnia ha deciso di mostrarsi all’altezza della tragedia dando prova dell’affidabilità e della serietà connaturata alla sua identità. Nel dare quella risposta repentina e nel metterci la faccia del CEO fin dal primo momento ha dimostrato di essere “ancora” Lufthansa proprio nella crisi.

Qual è il problema?

La seconda cosa da fare è quella di individuare con precisione dove sta il punto di scontro, il conflitto che ha generato il cuore della crisi. Spesso nell’esplodere di una crisi c’è il rischio di vederne solo le sue ricadute più immediate e di superficie, che a volte sono solo conseguenze del problema centrale.

Nei due casi di giornalisti imprudenti online, ad esempio, il problema centrale non è stato tanto l’essere esposti a una polemica pubblica contro i loro tweet. Quella era solo una conseguenza del cuore della crisi: la formulazione di messaggi razzisti da parte di comunicatori pubblici professionisti. Il centro del conflitto è prodotto dal tradimento dei principi della professione legati al loro ruolo.

Gestire al meglio situazioni come quelle avrebbe richiesto di partire dal riconoscimento di questo problema centrale. Per trovare una soluzione? Non ancora. Ci sono altri passaggi da fare.

Di chi è il problema?

Giunti fin qui, avendo ri-pensato sé stessi alla luce della crisi e avendo messo a fuoco il cuore del problema, occorre fare un passo verso gli altri. Le crisi non investono solo il protagonista dell’errore, ma coinvolgono sempre qualcun altro. Riconoscere chi è raggiunto in primo luogo dagli effetti della crisi significa aggiungere un ulteriore tassello al puzzle che andrà a costruire la risposta. Nei casi che abbiamo visto non solo erano implicati i giornalisti, ma di fatto anche l’organizzazione e la testata per cui lavoravano. Infatti, per tutelarsi, le due entità hanno dovuto ricorrere al licenziamento come misura di riparazione immediata.

In certi casi si tratterà di individuare corresponsabili. È quando il problema riguarda altri assieme al protagonista. Un esempio lampante lo abbiamo avuto con la crisi del Covid ancora in corso. Una situazione in cui il problema fin dalla sua origine – e non solo oggi che la crisi si è espansa – era tale da dover riguardare più interlocutori contemporaneamente (governo cinese, altri paesi connessi, autorità sanitarie, mondo scientifico, politiche dei trasporti, ecc.).

L’obiettivo di capire di chi è il problema, come abbiamo visto, non è il blame game, ma il suo opposto: riconoscere che in certe situazioni non si può fare a meno di collaborare per risolvere la crisi. Senza la chiarezza su questo punto, la risposta non sarà mai efficace.

Come evolverà?

Il quarto passo da compiere, o meglio la quarta dimensione da valutare, è quella del tempo. Già dal primo scaturire di una crisi occorre avere un’ottica che proietti la questione a breve, medio e a lungo periodo. Stare su una di queste tre fasi a discapito di un’altra, ad esempio con risposte immediate che non pensano a conseguenze future, oppure guardando troppo in là trascurando una reazione tempestiva, può compromettere l’efficacia di risposta.

Ma non solo: il fattore tempo va considerato per distribuire le azioni da compiere nel gestire la crisi. Raramente le crisi possono essere risolte in un unico atto. La maggior parte delle volte richiederanno una fase di gestione dell’emergenza, con i suoi modi e tempi, una fase di assestamento della azione di recupero e infine una fase di uscita e di rinnovamento post crisi. Le tre fasi vanno immaginate fin da questo primissimo momento, almeno a grandi linee, solo così potranno essere poi adattate a mano a mano all’evolversi della situazione.

Chi deve fare cosa?

Anche se ci si sente pronti per dare una risposta alla crisi, c’è ancora un passo previo da compiere: la divisione dei compiti, l’individuazione di alleati e di possibili aiuti, il dotarsi di una squadra di crisi se la situazione lo richiede. Per le crisi che hanno risvolti legali, è facile, ci vuole subito un avvocato. Se le crisi sono tecniche ci vogliono gli esperti del caso. In tutti i casi, comunque e sempre, ci vuole un buon comunicatore di crisi: gli aspetti tecnici e legali non saranno mai all’altezza delle dinamiche specifiche della comunicazione che si genereranno nel dibattito pubblico.

In questa fase va fatta la scelta cruciale: chi sarà il volto e il portavoce della crisi? È sempre bene che sia il protagonista? Non è detto. Tale scelta va compiuta considerando tutti i fattori possibili, le condizioni del protagonista, le sue capacità nel gestirla, ecc.

Qualche anno fa il ristorante Piovono Zucchine di Brindisi fu protagonista di un incidente di comunicazione quando il 30 ottobre 2016, per pubblicizzare una cena di Halloween, decise di lanciare una campagna con l’infelice copy “Dolcetto o terremoto?” a poche ore dalla scossa che mise in ginocchio il centro Italia. Alle proteste degli utenti su Facebook iniziarono a rispondere le titolari del ristorante in una modalità altamente inadeguata per i social, aggravando la crisi. Se avessero compiuto meglio questo quinto step di gestione di crisi, si sarebbero riconosciute non all’altezza della situazione e dotate di corsa di un social media manager esperto per mettere mano al pasticcio comunicativo.

La risposta alla crisi: prendere posizione, prendere decisioni

È solo dopo aver fatto i passi precedenti che si può procedere a strutturare una risposta alla crisi. È il momento di prendere una posizione (chi sarò nella crisi?) e delle decisioni (cosa farò per esserlo?), comunicandole chiaramente rispondendo alle possibili domande con un messaggio chiaro e coerente^[33].

La risposta, per essere completa, dovrebbe contenere quattro punti cardinali, quattro “R”^[34]:

• Responsabilità: farsi carico della propria parte del problema e, se c’è un errore, riconoscerlo esplicitamente. Ma anche mostrarsi responsabili (e quindi coinvolti e impegnati a recuperare rispetto al danno creato) anche qualora non si avesse una responsabilità unica o diretta^[35]. È il momento di pensare agli utenti e fare il contrario dello scaricabarile.
• Risoluzione: mostrarsi decisi a risolvere il problema e spiegare quali misure si sono prese per porre fine al danno che si sta arrecando, qualora fosse ancora in corso.
• Restituzione: essere pronti a riparare rispetto al danno con risarcimento. Vale anche per le crisi comunicative in cui si deve decidere cosa restituire per recuperare.
• Rinnovamento: esplicitare l’insegnamento che si sta traendo dalla crisi e apportare il cambiamento necessario per uscire da essa.

Le prime due “R” riguardano il protagonista della crisi in sé, le seconde due sono ciò che è dovuto rispetto agli altri coinvolti nella crisi.

Una risposta del genere la seppe dare In Good Company, azienda di abbigliamento di Singapore, dopo aver pubblicato una foto in cui una modella appariva troppo magra. Prendendo sul serio le percezioni degli utenti che protestavano, e conscia della sua identità di brand serio fatto di prodotti eleganti e raffinati, decise di dire più o meno quanto segue: “Apprezziamo questa conversazione. Ora lo abbiamo capito e lavoreremo in futuro su campagne che promuovano le diversità e la salute nell’aspetto fisico. Lasciamo questa immagine per mantenere la discussione aperta e come riconoscimento di ciò su cui dobbiamo lavorare in futuro”.

Sono presenti:

• Responsabilità: si riconosce che l’immagine trasmette un messaggio sbagliato, si ammette che non è stata una scelta all’altezza degli standard della compagnia.
• Risoluzione/restituzione: non si cancella il post per tenere traccia delle critiche ricevute, per dare la possibilità anche ad altri di intervenire e farne tesoro per le proprie scelte di comunicazione successive.
• Rinnovamento: l’azienda si prende l’impegno futuro a progettare campagne rispettose della body diversity e della healthy body image.

Prima della tempesta: i conflitti

Ci sono situazioni in cui la crisi ancora non è scoppiata, ma nascono medi e piccoli conflitti con gli utenti/lettori soprattutto nei commenti online. La dimensione digitale ha profondamene cambiato il ruolo di mediazione in senso classico. La possibilità degli utenti di commentare, condividere, rielaborare contenuti e diffonderli ha come fatto perdere un certo “vantaggio comunicativo” che hanno sempre avuto gli addetti ai lavori dell’informazione^[36]. Chiunque può prendere parola e interagire con un contenuto. Dire la sua senza molti filtri e senza il permesso da parte del titolare del contenuto. Se poi anche l’interessato fosse in grado si mettere filtri nei commenti, chiunque potrebbe sempre riprendere altrove il contenuto e creare interazioni polemiche e critiche.

Saper gestire questi grandi piccoli conflitti che nascono online può permettere di fare scelte strategiche di prevenzione^[37]. La moderazione ragionata delle interazioni può essere una strada per prevenire le crisi più gravi^[38]. Riuscire a non alimentare i litigi e favorire interazioni anche critiche è un lavoro che può tornare utile sia personalmente (per risparmiarsi tante discussioni futili) sia dal punto di vista organizzativo per testate e aziende editoriali^[39].

Di solito ci sono due modelli estremi, entrambi fallimentari: rispondere a tutti o non rispondere a nessuno. Il primo è spesso impossibile da realizzare: in un contesto di grandi numeri – ad esempio i commenti a un articolo – sarà davvero difficile rispondere a ciascuno. Ma anche se i numeri lo permettessero sarebbe controproducente perché ogni risposta, online, equivale a

una valorizzazione e un aumento di visibilità per quel commento. Valorizzare tutti indistintamente porterà a dare visibilità ai più facinorosi che, tendenzialmente, catalizzeranno l’attenzione proprio per i loro toni forti e offensivi.

Il non rispondere, anche se rispetta il detto “never feed the troll”, cioè non alimentare le polemiche, si perde il resto: impedisce di avere il polso della situazione, non permette di agire tempestivamente e prendere l’iniziativa se da quei piccoli conflitti sta per montare una crisi. È gettare l’acqua sporca (dei commenti inutili) assieme al bambino (delle critiche significative), secondo il vecchio adagio.

Moderazione strategica

Tra i due estremi si può cercare il giusto mezzo aristotelico. Usare cioè il “potere di risposta” in modo ragionato per valorizzare la discussione e lasciar cadere litigi inutili.

Ci sono molti modi possibili, tra questi una strada è quella di guardare agli scopi e agli argomenti che i commenti sollevano. Le persone intervengono in una discussione con gli scopi più vari, ma di solito sostanzialmente con tre motivazioni di fondo:

• contribuire alla discussione (anche in modo critico),
• posizionarsi (per mostrare qualcosa di sé),
• oppure semplicemente per disturbare o distruggere^[40].

https://www.agendadigitale.eu/cultura-digitale/discutere-online-in-modo-sostenibile-un-decalogo/

Quanto alle questioni che possono essere sollevate sono fondamentalmente di tre tipi: oggettive/esterne (basate su ragioni, prove, fatti, datti), soggettive/interne (sensazioni, gusti, antipatie, preferenze), insulti e odio (tecnicamente non-argomenti)^[41].

Una strategia di moderazione possibile è quella di valorizzare scopi di contributo e discutere questioni concrete dando seguito solo ai commenti che contengano almeno una questione oggettiva/esterna o almeno mostrino lo scopo di voler contribuire. Ignorare invece tutte le questioni soggettive che sono frutto di pure prese di posizione o vogliono far fallire la discussione. Se poi si è di fronte a insulti, parolacce e bestemmie conviene intervenire per scoraggiare, ad esempio filtrando e rendendo invisibili i commenti più gravi, ma questo dipende dalla situazione e dalla piattaforma in cui avviene lo scambio^[42].

Il punto è cogliere ciò che può aiutare la discussione e valorizzarlo, per tralasciare ciò che è contrapposizione sterile o uscita dal tema. Farlo anche quando scopi e argomenti si presenteranno mescolati: in un commento ci possono essere questioni oggettive e soggettive, ci può essere lo scopo di contribuire e di posizionarsi allo stesso tempo. Ci vuole una specie di “vista selettiva” che lasci cadere parti soggettive e posizionanti per raccogliere invece quelle oggettive e di contributo.

Sul modo di rispondere si potrebbero dire molte cose, ma la mossa passepartout, che nella maggior parte delle situazioni aiuta è “l’acettare in parte”. Cioè partire sempre dal riconoscimento delle ragioni (almeno alcune) dell’altro per poi discostarsi da esse se ci fosse bisogno. È “adottare” il suo punto di vista per “adattarlo” a ciò che si vuole dire^[43]. Un segnale che sui social trasmette ascolto e considerazione, anche quando si hanno opinioni diverse.

Spesso i conflitti si alimentano per l’effetto psicologico di volere a tutti i costi confutare l’altro: cioè dargli una risposta che ribalti completamente la sua prospettiva o i suoi argomenti. Dato che la maggior parte delle volte non si hanno tutte le ragioni, si finisce per andare sul personale e attaccare.

Questa ansia va persa e ci si può rivolgere a molte altre possibilità di replica più efficaci. Abbiamo visto l’accettare in parte, ma si può anche chiedere ragioni o mettere in dubbio. Alle volte dare ragione del tutto all’altro si rivelerà un ottimo modo di replicare^[44]: resi dalla foga di “difendersi”, ci si dimentica che mostrarsi ragionevoli e capaci di riconoscere le buone argomentazioni è il modo migliore per affrontare una crisi.

A chi stai rispondendo?

Concludiamo questa carrellata di spunti sulla gestione dei conflitti e le crisi con un criterio finale, quello di non dimenticare a chi si sta parlando. Nell’ambiente digitale ci sono due fenomeni che vanno sempre tenuti in conto:

• Quando si risponde a un utente si parla non solo a lui, ma a una serie di suoi contatti omogenei, il suo “gruppo di pari” con cui è connesso sui social. Questo pubblico allargato attorno a lui (e probabilmente schierato sulle sue stesse posizioni) va considerato nello scegliere risposte e argomentazioni.
• Si è osservati anche da una “moltitudine silenziosa”^[45] molto più ampia delle reazioni digitali che si palesano nei like e commenti. Non bisognerebbe mai dimenticare che mentre si risponde a un utente singolo si dà una certa immagine di sé a tutti gli altri che leggono. Spesso in questa moltitudine ci sono proprio gli utenti più riflessivi e disposti ad ascoltare le buone ragioni quando ben espresse.

Sembrano ovvietà, ma spesso, presi da un botta e risposta specifico si potrebbe perdere la visione di insieme per battagliare con il singolo utente che polemizza. È invece proprio quel pubblico allargato, più o meno vicino all’interlocutore, il primo pubblico da avere in mente ogni volta che si cerca di avere a che fare con interazioni conflittuali o in situazioni di crisi già esplose.

—

*I contenuti di questo articolo sono una rielaborazione del corso “La tempesta perfetta” presente sulla piattaforma fpc.formazionegiornalisti.it valido per la formazione continua dell’Ordine dei Giornalisti.

Note e bibliografia

1. Cfr. Fabio Paglieri, Disinformazione felice. Cosa ci insegnano le bufale, Cap: Apocalittici da reintegrare, ilMulino, 2020. ↑
2. Cfr. Fabio Paglieri, Disinformazione felice, Cap: A scuola di disinformazione, cit. ↑
3. Cfr. Bruno Mastroianni, Giornalismo a difesa del dibattito democratico, ecco il nuovo ruolo, AgendaDigitale.eu, 16.11.2019, in https://www.agendadigitale.eu/cultura-digitale/giornalismo-a-tutela-del-dibattito-democratico-ecco-il-nuovo-ruolo/. ↑
4. Cfr. Ibidem. ↑
5. Digital in 2020, di We Are Social e Hootsuite, gennaio 2020, slide 80, in https://wearesocial.com/digital-2020. ↑
6. Cfr. Ibid., slide 95. ↑
7. Cfr. Vera Gheno, Bruno Mastroianni, Tienilo acceso. Posta, commenta, condividi senza spegnere il cervello, Longanesi, 2018, pp. 252-253. ↑
8. Cfr. https://www.edelman.com/sites/g/files/aatuss191/files/2021-01/2021-edelman-trust-barometer.pdf, slide 24. ↑
9. Cfr. Ibid., slide 25. ↑
10. Cfr. Ibid., slide 27-28. ↑
11. Cfr. https://cdn2.hubspot.net/hubfs/440941/Trust%20Barometer%202020/2020%20Edelman%20Trust%20Barometer%20Global%20Report-1.pdf, slide 32. ↑
12. Antonio Pavolini, Unframing. Come difendersi da chi può stabilire cosa è rilevante per noi, Ledizioni, 2020, Milano. ↑
13. Ibid., Introduzione: i palcoscenici dell’informazione. ↑
14. Cfr. Barbara Sgarzi, Social Media Journalism, Cap: All’inseguimento dell’algortimo, Apogeo, 2016. ↑
15. Cfr. Giovanni Ziccardi, Tecnologie per il potere, Raffaello Cortina Editore, 2019, p. 52. ↑
16. Barbara Sgarzi, Social Media Journalism, Cap: All’inseguimento dell’algortimo, cit. ↑
17. Cfr. Aristotele, Metafisica, I, 2, 982b. ↑
18. Cfr. AA. VV., Beginner’s Guide to Content Marketing, in https://moz.com/beginners-guide-to-content-marketing/marketing-funnel, visitator il 25.1.2021.↑
19. Ibidem. ↑
20. L’uso dei social media per giornalisti, in https://ifg.uniurb.it/la-scuola/i-corsi/luso-dei-social-media-per-i-giornalisti/, visitato il 25.1.2021. ↑
21. Antonio Palmieri, Internet e comunicazione politica. Strategie, tattiche, esperienze, prospettive, NEO, 2016 pp. 93-95 ↑
22. Cfr. Bruno Mastroianni, Coltivare la reputazione tra dissenso e comunicazione di crisi, in Benedetta Baldi (a cura di), Comunicare ad arte. Per costruire contenuti e promuovere eventi, Zanichelli, 2020, pp. 173-189. ↑
23. Daniele Chieffi, Online Crisis Management: strategie ai tempi dei social media, Cap: Introduzione, Apogeo, 2013. ↑
24. Timothy Coombs, Communications and Attribution in a Crisis: An Experimental Study in Crisis Communication, Journal of Public Relations Research, October 1996, p. 284. ↑
25. Ibid., p. 283. ↑
26. Yago de la Cierva, Leading Companies through Storm and Crisis: Principles and Best Practices in Conflict Prevention, Cap: Address Perceptions more than Facts, IESE, 2018. ↑
27. Cfr. W. Timothy Coombs, Sherry J. Holladay, Does What They See Affect How They React: Exploring the Effects of Victim and Neutral Photographs on Reactions to Crisis Events, in https://instituteforpr.org/wp-content/uploads/DoesWhatTheySee_AffectHowTheyReact.pdf, visitator il 25.1.2021. ↑
28. Cfr. Evie Whatling, Stress e Crisis Management, in https://www.crisis-response.com/Articles/593147/Stress_and_crisis.aspx, 08/07/2020. ↑
29. Cfr. Andreas Schwarz, How publics use social media to respond to blame games in crisis communication: The Love Parade tragedy in Duisburg 2010, Public Relations Review, Volume 38, Issue 3, September 2012, p. 436.↑
30. Cfr. Yang Cheng, How social media is changing crisis communication strategies: Evidence from updated literature, Journal of Contingencies and Crisis Management, November 2016, pp. 8-10. ↑
31. Cfr. Benjamin Davis, The Golden Hour: Make or Break, in https://www.prweek.com/article/1485363/golden-hour-break, 25.7.2018. ↑
32. Cfr. Yago de la Cierva, Leading Companies through Storm and Crisis: Principles and Best Practices in Conflict Prevention, Cap: Address Perceptions more than Facts, cit. ↑
33. Cfr. Daniele Chieffi, Online Crisis Management, cit., Cap: Comunicazione di crisi verso gli stakeholder interni ed esterni. One message, cit. ↑
34. Questa rielaborazione si basa essenzialmente su una semplificazione dei consigli di Yago de La Cierva, cit. ↑
35. Cfr. Adriano Fabris, Etica della comunicazione, Carocci, 2006, pp. 55-56. ↑
36. Cfr. Bruno Mastroianni, Il sapere alla prova della disintermediazione, in Treccani.it Magazine “La lingua italiana”, 24 dicembre 2018. http://www.treccani.it/magazine/lingua_italiana/speciali/digitale/2_Mastroianni.html ↑
37. Cfr. Yago de la Cierva, Leading Companies through Storm and Crisis, cit., Cap 5: Prevention, cit. ↑
38. Cfr. Daniele Chieffi, Online Crisis Management, cit., Cap: La gestione dei segnali deboli, l’ascolto e la conversazione, cit. ↑
39. Cfr. Bruno Mastroianni, Litigando si impara. Disinnescare l’odio online con la disputa felice, Cesati, 2020. ↑
40. Ibid., pp. 47-49. ↑
41. Ibid., pp. 45-46. ↑
42. Per una proposta di moderazione strategica vedi Bruno Mastroianni, Gestire commenti (e critiche) online, le regole che le aziende non possono ignorare, AgendaDigitale.eu, 28.5.2019. https://www.agendadigitale.eu/cultura-digitale/come-gestire-commenti-e-critiche-online-le-regole-per-fare-bene-ed-evitare-disastri/ ↑
43. Cfr. Adelino Cattani, Botta e risposta. L’arte della replica, ilMulino, 2001. ↑
44. Bruno Mastroianni, Litigando si impara, cit., pp. 80-96. ↑
45. Vera Gheno, Bruno Mastroianni, Tienilo acceso, cit., p. 227. ↑