L’assessment nei concorsi pubblici anche per le posizioni non dirigenziali: cos’è e come usarlo

La recente introduzione dell’assessment nelle procedure concorsuali è un elemento di grande innovazione e va nella direzione di rinnovamento della PA. Ma la mancanza di conoscenza di cosa in effetti sia e quale complessità nasconda comporta il serio rischio di vedere utilizzato male o in maniera falsata lo strumento

Il decreto n. 2 per l’implementazione del PNRR prevede, tra le altre cose, che nei concorsi per il personale non dirigenziale vi sia l’introduzione di sistemi di valutazione basati sulle competenze e sulle attitudini (assessment).

Il Provvedimento si inserisce nel solco della (ennesima) riforma del Pubblico Impiego, resasi necessaria perché il Sistema Paese è chiamato a un enorme sforzo di ammodernamento ed innovazione, anche grazie alle possibilità di investimento, del tutto eccezionali rispetto agli scorsi decenni, fornite dal PNRR. E proprio commentando le ultime novità legislative, in un recente articolo pubblicato su questa testata ^[2], si evidenziava come le procedure di reperimento di personale avviate nell’ultimo anno – sia in termini di ordinari che in funzione deli fabbisogni del PNRR – avessero mostrato luci e ombre.

Fabbisogni di personale e processi di selezione: così si innova davvero la PA

Tra i rimedi necessari si suggeriva di innovare le procedure concorsuali prevedendo test selettivi in linea con il profilo professionale e prove selettive tese alla verifica del possesso di competenze trasversali, ovvero prove di gruppo e individuali, basate su analisi di casi o situazioni concrete, tipici strumenti dell’assessment delle aziende private.

Ed è proprio in questo solco che si inserisce questa importante novità normativa, con l’introduzione dell’assessment quale ulteriore strumento di valutazione delle candidature più idonee alla copertura del ruolo.

Ma attenzione: si tratta di strumenti attraverso i quali si verifica la capacità di orientamento ai risultati, di lavoro in gruppo, di gestione del tempo, di orientamento strategico, che però devono essere gestiti con competenza e da personale altamente qualificato.

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Assessment: cos’è e le principali modalità di erogazione

Il termine assessment deriva dall’inglese “to assess”, che significa valutare, stimare, accertare il valore. L’assessment, quindi, indica la metodologia di valutazione delle competenze e del potenziale di una persona.

In termini diversi, il termine potrebbe essere riportato al latino “assidere” cioè sedere vicino, per chiarire che stiamo parlando di uno scrutinio che viene fatto in prossimità degli individui.

L’assessment consiste dunque nella raccolta di informazioni e nell’erogazione di feedback alle persone in merito a comportamenti, stili di comunicazione e competenze. Oltre ai valutati, in alcuni tipi di analisi, anche i loro colleghi, i capi e i clienti possono fornire informazioni. È frequentemente utilizzato per riconoscere le potenzialità manageriali e per misurare i punti di forza e le aree di miglioramento di chi occupa o occuperà posizioni con responsabilità gestionali.

Le principali modalità di erogazione di un assessment sono:

Test della personalità inventari della personalità

I test vengono utilizzati per determinare se si è in possesso delle caratteristiche di personalità necessarie per svolgere con successo specifiche mansioni. Trai test più famosi vi è il c.d. “Big five”, che misura appunto cinque dimensioni macro: estroversione, adattamento, disponibilità, coscienziosità, curiosità intellettiva. L’indicatore di personalità di Myers-Briggs (Myers-Briggs Type Inventory, MBTI), invece, è un test di personalità basato sulla teoria dei tipi psicologici elaborata da Jung, secondo la quale tutti noi possederemmo una tipologia di personalità che conforma e influenza le nostre modalità di comprensione del mondo, di elaborazione delle informazioni e di socializzazione. Sono molteplici comunque i test che è possibile utilizzare, ciascuno dei quali da introdurre solo a seguito di una attenta valutazione professionale.

Assessment Center

Nell’Assessment Center diversi valutatori (assessor) analizzano la prestazione dei valutati in relazione ad alcune attività. È prevista la partecipazione contemporanea di più soggetti con l’obiettivo di stabilire se possiedono le caratteristiche di personalità, competenza gestionale e capacità interpersonale. Gli esercizi utilizzati comprendono le discussioni di gruppo senza leader, le interviste e i role playing. In una discussione di gruppo senza leader, ad esempio, un team composto da 5 a 7 persone deve risolvere un problema entro un certo lasso di tempo. Il problema potrebbe riguardare l’acquisto o la vendita di una fornitura, la scelta di un collaboratore o la definizione delle caratteristiche di un prodotto. Nelle interviste, invece, i valutati rispondono ad una serie di domande sul loro lavoro, sulle esperienze personali, sui punti di forza e di debolezza e sui progetti di carriera. In un role playing, il valutato deve ricoprire il ruolo di un manager o di un altro dipendente, svolgendo una certa attività. Le prove sono ovviamente progettate per valutare le capacità interpersonali e gestionali: ciascun esercizio consente di mettere in evidenza diversi aspetti. Ogni assessor osserva e annota i comportamenti messi in atto in ogni esercizio da parte di uno/o più partecipanti; successivamente rivede le proprie note e formula un giudizio sulle competenze (da 1 a 5). Completati tutti gli esercizi, gli assessor discutono le loro osservazioni e le valutazioni raggiungendo un accordo.

Valutazione della prestazione e sistemi di feedback a 360

La valutazione della prestazione è il processo di misurazione dei contributi dei dipendenti. L’informazione che se ne ricava può essere utile per lo sviluppo del personale a determinate condizioni: che si comunichino ai valutati i problemi e il modo attraverso cui migliorare. Una recente tendenza nella valutazione delle prestazioni che si è rivelata molto utile per lo sviluppo dei manager è il ricorso a feedback verso l’alto e a 360°. I collaboratori esprimono valutazioni riguardo le competenze dei manager. I risultati mettono i manager nella condizione di sapere come sono considerate le loro prestazioni da tutti i principali interlocutori. I limiti di questo tipo di feedback sono legati al tempo necessario per ottenere tutte le valutazioni e al rischio che i manager cerchino di identificare e punire chi ha offerto valutazioni negative. Nelle prassi di successo viene assicurato l’anonimato. In base alle valutazioni bisognerebbe poi progettare dei piani d’azione di miglioramento.

In sostanza la tecnica dell’assessment si basa sull’osservazione delle risposte comportamentali di uno o più individui in relazione ad alcune situazioni date: attraverso l’osservazione si possono fare dei ragionamenti sulle competenze partendo proprio dalle risposte fornite dai soggetti osservati. Questo perché la personalità, le capacità e le conoscenze/esperienze sono sostrati che possono essere conosciuti mediante i comportamenti. Per farlo, quindi, bisogna costruire un insieme di stimoli progettati per indurre comportamenti osservabili. Solo così potremo analizzare le manifestazioni comportamentali allo scopo di individuare gli elementi sistematici che costituiscono il paradigma d’azione del soggetto. Noteremo se c’è corrispondenza fra le competenze attese e quelle effettivamente possedute dall’individuo oppure no.

Le proprietà che un assessment deve soddisfare per essere valido

Se non adeguatamente progettato, un assessment può risultare inefficace e, nei casi peggiori, altamente controproducente per l’organizzazione e per la persona: il risultato sarà falsato se non si è provveduto ad aggiornare il fabbisogno di competenze, se non si è definito chiaramente quali elementi debbano essere osservati e quindi se non si è provveduto a rendere specifico l’assessment per quella organizzazione e quella posizione lavorativa.

Perché un assessment sia valido, esso deve soddisfare delle proprietà.

Note

L’attendibilità: capacità dello strumento/procedura di misurare l’oggetto di valutazione in termini di precisione e stabilità (è una proprietà interna dello strumento).
La validità: è necessario che le informazioni siano effettivamente utilizzabili per prevedere una prestazione lavorativa.
L’utilità: è una verifica necessaria per considerare la compatibilità dei costi (dell’investimento) con la situazione d’uso. Riguarda il valore che ci si aspetta di trarre dal miglioramento introdotto. L’utilizzo di altri strumenti comporta sempre un aumento dei costi: è sempre importante ben valutare fino a che punto spingersi.

Selezionare in base alle competenze

La presenza di un sistema di selezione e reclutamento aperto, trasparente ed equo è fondamentale per il settore professionale pubblico. I posti vacanti dovrebbero essere assegnati solo in base a criteri oggettivi (ad es. merito, titolo di studio, competenze) e a una procedura formalizzata. I cittadini non devono trovarsi di fronte a funzionari pubblici che hanno ottenuto il posto solo per aver superato un concorso con test a risposta multipla e/o prove scritte di carattere prevalentemente giuridico, entrambi strumenti di procedure concorsuali che non sempre selezionano in base alle competenze e ai titoli necessari per una specifica posizione professionale.

Sebbene il titolo di studio e le qualifiche restino importanti la valutazione delle competenze durante i concorsi e i colloqui sta assumendo sempre maggiore rilievo in tutta l’UE. Secondo uno studio condotto dall’EUPAN, le competenze più frequentemente valutate nei concorsi dagli Stati membri sono: ragionamento logico e matematico, lavoro di squadra e capacità relazionali, capacità analitiche e di pianificazione, competenze specifiche, leadership, creatività e proattività; comunicazione; abilità tecniche e linguistiche. Per gli alti dirigenti le competenze più importanti sono il pensiero strategico, le capacità gestionali e quelle relative alle RU, il potere decisionale, la collaborazione, l’orientamento al risultato, la capacità di fare rete e la consapevolezza politica^[3].

La recente introduzione dell’assessment nelle procedure concorsuali sicuramente è un elemento di grande innovazione e va nella direzione, auspicata, di rinnovamento della PA. Ma la mancanza di conoscenza di cosa in effetti sia un assessment e quale complessità nasconda nella sua somministrazione, comporta il serio rischio di vedere utilizzato male o in maniera falsata lo strumento. Si pensi ai test usati in molti concorsi della Pubblica Amministrazione, non certo da prendere come esempio di innovazione e miglioramento delle procedure selettive.

L’assessment è uno strumento potente che però va maneggiato con cura e da mani esperte: non può essere utilizzato senza aver ben analizzato l’organizzazione, determinato il fabbisogno puntuale di risorse umane, declinato il profilo di competenze ricercato. Solo alla fine di questo percorso deve essere progettato lo strumento più idoneo a conseguire il risultato atteso.

In definitiva, perché abbiano un significato di valore, gli assessment devono essere affidati a professionisti e società specializzate nella gestione e sviluppo delle risorse umane.