Le decisioni nell’era della complessità, del caos e dei crash improvvisi: come prepararsi

Data la dinamica esponenziale dei processi di digitalizzazione delle attività umane e dei fenomeni naturali, il globo terrestre può essere rappresentato come la progressiva compenetrazione tra sfera fisica e sfera informativa (Lombardi, 2021a).

Flussi di informazione globali, generati da dispositivi in grado di rappresentare in linguaggio binario qualsiasi entità dinamica, si sovrappongono e intersecano componenti materiali e immateriali in circuiti di feedback positivi tra information processing e computational power.

Deglobalizzazione o nuova globalizzazione? Ecco gli scenari all’orizzonte

Questa sorta di “trama della realtà” è alla base dello sviluppo inarrestabile di interdipendenze multi-scala tra agenti (individuali e collettivi), oggetti materiali e immateriali, eventi che si innescano quasi autonomamente in seguito alle strutture interattive, generate dai flussi di informazioni. Emergono allora correlate peculiarità dinamiche, su cui è necessario introdurre spunti di riflessione, al fine di individuare principi e criteri appropriati, ma non esaustivi, per l’adozione di comportamenti operativi e strategici.

Era delle interdipendenze globali

Le interdipendenze globali non lasciano spazi vuoti: l’informazione fluisce e si auto-organizza sulla base dell’enorme molteplicità di interessi del genere umano. In ambito tecnico-scientifico è possibile apprendere chi e quali argomenti di ricerca sono approfonditi nei più diversi centri internazionali. Da questi scambi informativi possono scaturire collaborazioni e in ogni caso processi di apprendimento reciproci, generazione di nuovi domini di conoscenza da esplorare, conferme di ipotesi di lavoro, apertura di nuovi orizzonti. I contrasti di visioni e teorie possono essere sottoposti al vaglio del dibattito delle comunità di esperti e non, con inevitabili conflitti tra interessi e prospettive divergenti, non prive di connessioni con aspetti economici e politico-strategico.

Per quanto riguarda l’ambito tecno-economico, è una realtà con cui siamo immersi tutti quella fatta dall’emergere di forze che tendono a creare strutture multi-scala, dal momento che devono affrontare sfide molteplici in numerosi campi disciplinari, dato l’aumento di complessità dei prodotti, divenuti multi-technology, quindi conoscenze variabili in sfere conoscitive in continua espansione. Al tempo stesso, le interdipendenze globali inducono pressioni competitive sempre più intense, con una specie di continuo upscaling, termine molto usato in informatica e nella teoria manageriale, in seguito ai confronti globalizzati tra conoscenze, output materiali e immateriali, che “la trama della realtà” favorisce, incentiva e amplifica a dismisura mediante feedback cumulativi a scala sempre più ampia.

È parimenti comprensibile che sul terreno politico-culturale, la comunicazione e quindi l’influenza reciproca tra elaborazioni teoriche, movimenti sociali e confronti tra modelli mentali (e valori di fondo) generino assonanze e conflitti, divergenze e compatibilità, ma con due nuovi aspetti rispetto al passato: 1) la scala degli influssi è immediatamente globale, 2) l’infrastruttura informativa crea le condizioni per l’auto-organizzazione potenziale di progetti top-down e bottom-up, perché la potenza computazionale distribuita e le connessioni infrastrutturali inducono processi sia aggregativi (omogeneità di prospettive e di interessi divaria natura) che disgregativi, creati ad hoc dalla fantasia umana individuale e collettiva, il cui bagaglio inconscio (Mlodinov, 2012) può oggi trovare una forza espressiva enormemente amplificata. È superfluo addurre gli esempi relativi alla moltiplicazione di casi eclatanti, individuali e collettivi, che la cronaca mondiale registra purtroppo sempre più spesso.

Le interdipendenze globali producono effetti deleteri sul terreno sanitario, se si pensa che fin dalla metà del decennio scorso sono stati messi in luce i molteplici nessi di causalità tra la globalizzazione economica, commercio internazionale, cambiamento climatico e il problema di una Governance globale dei rischi pandemici (Bender, 2014; Goldin e Mariathasan, 2014; Perrings 2016; Worldbank, 2020; Antràs et al, 2022).

Le interdipendenze globali e la guerra in Ucraina

Possiamo solo indicare in questa sede che implicazioni delle interdipendenze globali diventano cogenti nel confronto strategico e militare, dal momento che proprio nella guerra in atto in Ucraina emergono fenomeni paradossali: 1) nell’aspro conflitto aperto dall’invasione russa i due Paesi mantengono transazioni relative al transito del gas russo. 2) Gli altri Paesi coinvolti indirettamente nel conflitto (Usa ed Europa) non possono nel breve periodo rinunciare al gas, mentre le sanzioni annunciate rischiano di produrre effetti di ritorno sulle nazioni che le hanno deliberate.

Riflessioni di natura non molto differenti possono essere svolte in merito alle relazioni molto controverse tra USA e Cina, che si confrontano in scenari strategici conflittuali nell’Estremo Oriente, mentre sono al tempo stesso caratterizzate da deep interdependence e competitive interdependence commerciale, finanziaria, scientifica e accademica (Brookings Institution, Hass, 2021).

Gli intrecci multidimensionali sinteticamente descritti definiscono uno scenario globale, al cui interno emergono nuovi e imprevisti attori, che possono impiegare strumenti estremamente efficaci per l’affermazione delle proprie strategie.

Nuovi protagonisti dell’agone competitivo globale

Il potenziale tecnico-scientifico odierno e l’orizzonte di azione globale, che esso consente di esplorare, hanno generato nuovi protagonisti, la cui origine può essere di natura individuale e collettiva. Si pensi sia alle personalità che hanno creato entità globali partendo da iniziative praticamente individuali (Steve Jobs, Mark Zuckerberg, Jeff Bezos, Elon Musk, per citarne solo alcuni), sia alle eminenti personalità che dirigono entità cruciali del mondo finanziario, quali Larry Fink (CEO di Blackrock), David M. Salomon (CEO di Goldman Sachs), Jamie Dimon (CEO J.P. Morgan). Nonostante le enormi differenze, in primis la differente natura dei rispettivi processi genetici, ovvero bottom-up per il primo gruppo e top-down per il secondo, sono tutti accomunati da una peculiarità: impiegano una potente leva strategica, data dal potenziale tecnico-scientifico esistente, che sono essi stessi in grado di generare^[1]. È altresì evidente che lo stesso potenziale fornisce strumenti “a cascata” a tutte le tipologie di attori nelle varie società del mondo odierno, dando a imprese, gruppi sociali e persone singole la possibilità di affermare modelli di produzione e di consumo, modelli valoriali molto eterogenei, grazie a feedback cumulativi e iterati, in parte spontanei e in parte indotti dall’alto, tra tutte le entità esistenti. Nuovi agenti economici possono così emergere a livello globale per proporre originali tipologie di servizi^[2], cercare e offrire competenze qualificate, trovare partnership tecnico-strategiche per attività produttive e organizzazioni logistiche a livello internazionale, e così via. In tale quadro le imprese tendono a diventare global enterprises e a configurarsi come complex socio-technical systems, la cui rappresentazione richiede l’impiego di multi-level modeling (McDermott et al., 2013). Sistemi socio-tecnici che adottano modelli di business potenzialmente globali e fondati su potenti leve tecnico-scientifiche, sono agenti tecno-economici in grado di influenzare modelli di produzione e di consumo, come si evince dalle strategie perseguite dai maggiori protagonisti del web (Google, Amazon, Facebook, Apple), ma non solo da essi se si pensa a varie tipologie di imprese, oggi determinanti nel futuro dell’evoluzione socio-economica globale, ovvero quelle produttrici di prodotti farmaceutici e dei chip, che costituiscono ormai l’ingrediente basilare per qualsiasi tipo di attività umana.

È però doveroso enfatizzare un aspetto fondamentale: gli agenti tecno-economici globali sono particolarmente in grado di impiegare leve tecnico-scientifiche tali da consentire loro di costituire hypernetwork, veri e propri “moligopoly” (Petit, 2016, 2020), capaci di indurre e sostenere con forza spinte che orientano le direttrici evolutive dei sistemi socio-tecnici multilivello. In breve, entità reticolari multilayer, le quali si muovono agevolmente in molti ambiti con elevata agilità strategica (disegni di lungo periodo) e tattica (comportamenti variabili a seconda delle contingenze).

Occorre inoltre precisare che con l’espressione, precedentemente impiegata, “strumenti a cascata” disponibili per tutte le tipologie di agenti, si intende mettere in evidenza come siamo in presenza di una “trama del reale”, grazie a cui anche singole persone possono acquisire una rilevanza simbolica enormemente potenziata, al di là dell’oggettivo fondamento della loro esistenza. Ci riferiamo, evidentemente, al fenomeno degli “influencer”, esempio paradigmatico della potenza delle leve tecnico-scientifiche e sociotecniche, potenzialmente a disposizione di chiunque.

L’elemento più rilevante, da tenere presente, è il fatto che in tutti i casi si tratta di dinamiche di auto-organizzazione dei flussi informativi, in ragione dell’emergere di condizioni, sia autonome che strategicamente indotte, idonee sia per la scoperta di similarità e assonanze tra interessi della più varia natura, sia per il sorgere di contrasti, inevitabili quando l’universo socioeconomico comprende l’intera umanità. È infatti chiaro che in questo caso è impossibile assumere l’omogeneità di visioni ed è quindi necessario elaborare strategie per favorire convergenze e ridurre le tendenze auto-distruttive.

Questo orizzonte di analisi porta ad approfondire un altro aspetto cruciale: la complessità dei processi in atto e il caso decisionale che ne può derivare.

Era della complessità

Come sostengono due autorevoli studiosi, Miller e Page (2007: 234), formulare una definizione condivisa di sistema complesso è “chiedere troppo”. Una definizione rigorosa è quella formulata in vari libri e interventi da John Holland (1975; 1995): un sistema complesso è formato da tanti elementi (sottosistemi tra loro annidati) che interagiscono senza sosta e a molti livelli. I comportamenti emergono dalle interazioni multiple, generando effetti collettivi (aggregati), che non sono riducibili a (né possono essere dedotti da) quelli degli elementi costitutivi del sistema, il quale peraltro incessantemente si riorganizza, grazie a processi di apprendimento, indotti appunto dalle interazioni distribuite. Abbiamo così sistemi complessi adattativi^[3], che apprendono e mostrano cosiddette “proprietà emergenti”, che derivano dai processi interattivi di un numero considerevole di sottosistemi e agenti^[4].

Il quadro globale, descritto nei punti precedenti, induce a considerare la compenetrazione tra sfera fisica e sfera digitale come un sistema complesso adattativo, contraddistinto da determinate proprietà:

• 1) interazioni multiple tra sistemi e sottosistemi (sociale, economico, tecnico-scientifico, politico-culturale).
• 2) Permeabilità dei confini disciplinari e settoriali tra le attività umane, quindi incessante osmosi informativa.
• 3) Varietà comportamentale e sistemica, generate sia all’interno che all’esterno, grazie alle reciproche influenze.
• 4) Vulnerabilità sistemica, nel senso che anche piccoli eventi possono generare effetti di propagazione estesi e divenire fattori capaci di indurre “punti critici” nell’evoluzione dei sottosistemi e del sistema complessivo^[5].

Le conseguenze più rilevanti degli aspetti indicati sono in primo luogo la varietà multidimensionale, continuamente auto-generata, in quanto processi di fertilizzazione incrociata tra saperi, modelli mentali, culture, comportamenti ed evoluzione dei sistemi naturali produce effetti molteplici e innovativi, naturalmente non sempre in senso progressivo. Di qui deriva la dinamica selettiva di idee, imprese e addirittura importanti civiltà, con esiti talvolta deleteri (Diamond, 2005). Un secondo aspetto dell’era della complessità, che è importante enfatizzare, è che in questo caso siamo in presenza di uno spazio generativo globale^[6], nel senso che possono essere combinati domini di conoscenze molto differenti e per loro natura in continua evoluzione, con il risultato di aprire costantemente nuovi itinerari di ricerca e di elaborazione strategica per tutte le tipologie di agenti. Emerge allora un altro aspetto fondamentale: l’imprevedibilità degli esiti dei processi descritti, perché è impossibile prevedere a priori cosa può emergere da connessioni cognitive nemmeno immaginate e dall’intersezioni di itinerari esplorativi inventati via via. È peraltro ipotizzabile che possa emergere una molteplicità di traiettorie sociotecniche, le quali dipendono da modalità evolutive sistemiche, a loro volta messe in moto dagli specifici meccanismi strategici ed operativi adottati da coloro che si muovono nello spazio generativo globale.

Le riflessioni svolte inducono a ritenere che l’intreccio dinamico tra sistemi sociotecnici a livello globale possa dare origine a percorsi evolutivi ricchi di alternative e potenzialità, di rischi e crisi più o meno estese e profonde, insomma a fasi di evoluzione caotica, sulle quali è necessario esporre alcuni elementi di riflessione.

Era del caos

Stuart Kauffman (1993, Cap. 5, specie pp. 173-179), grande studioso dei sistemi complessi, rappresentati come insiemi compositi di reti e sottoreti, ha individuate tre tipi di regimi (o stati) di un sistema complesso;

• ordered regime¸ dove le componenti dei sistemi sono “congelati” in stati stabili di attività, pur in presenza di elementi attivi e fluttuanti secondo modalità complesse.
• Chaotic regime, caratterizzato da cluster di elementi liberi di variare, con la possibilità che modeste fluttuazioni di essi producano “cambiamenti a valanga” (avalanches) qualora possano collegarsi tra loro.
• Complex regime, che costituisce lo spazio al confine tra l’ordine e il caos, quando componenti stabili iniziano “a sciogliersi”, riducendo vincoli stabiliti, e conseguentemente le componenti fluttuanti riescono a collegarsi, innescando così destabilizzazioni generali^[7].

In questo caso siamo in presenza di amplificazioni della miriade di micro-fluttuazioni multilivello che connotano la dinamica di sistemi complessi. Si tratta infatti dell’area definita “edge of chaos”, “where complex adaptive systems have the widest range of behaviors to choose from. This gives them an advantage of being able to function effectively in a varied and fast changing environment. They have a rich choice of alternatives they can pick from when dealing with a turbulent environment” (Merry, 1995: 64).

L’era del caos, prodromica della complessità, è individuabile allorché si moltiplicano le fonti di disordine, le micro e macro-variazioni si ampliano, mentre le componenti stabili sono soggette a pressioni destabilizzanti.

Questo frame interpretativo pare particolarmente appropriato per comprendere lo scenario globale odierno. Aumentano, infatti le asimmetrie tecnico-scientifiche, socioeconomiche, politico-strategiche, dal momento che la variabilità multidimensionale (vedi par. 3) ne genera continuamente di nuove:

1) enormi differenze nella distribuzione di ricchezza tra Paesi e all’interno di questi (Chancel et al., 2022). 2) La geopolitica post-pandemica e i “5 futuri” possibili, delineati da Joseph Nye (2020): I) fine dell’”ordine liberale globalizzato”. II) Emergere di una “sfida totalitaria” come negli anni 30”. III) Ordine mondiale dominato dalla Cina. IV) Evoluzione di un’”agenda green” internazionale. V) Continuità delle odierne dinamiche contraddittorie (pandemie, crescita dell’influenza cinese, ulteriori polarizzazioni socioeconomiche, aumento progressivo della consapevolezza che i problemi ambientali richiedono rimedi globali).

Naturalmente lo stesso Nye sottolinea che altri scenari possono essere ipotizzati, con gradi probabilità differenti, ad indicare il regime caotico in cui sembra essere il mondo.

Ciò che comunque sta emergendo nelle analisi di molti studiosi e centri di analisi strategica è la consapevolezza che in un mondo multipolare molti processi divergenti sono in atto e la confusione appare destinata ad aumentare in uno scenario che si profila molto incerto, dopo che gli USA sembrano aver abdicato al ruolo dominante, esercitato nel mondo della competizione bipolare con la Russia. La fine della cosiddetta “stabilità egemonica”, secondo una scuola di relazioni internazionali, è unita alla riluttanza di vecchie e nuove medie potenze ad accettare lo status quo (Hathaway O., Shapiro S., After the Egemony, Summer 2020), mentre un dibattito molto acceso si svolge sulle colonne di Foreign Affairs in merito alla rivalità tecnico-scientifica, economica e politico strategica tra Cina e USA (Ikenberry J, A Rival of Americas Making?: The Debate Over Washington’s China Strategy, 11-2-2022).

La prospettiva sembra convergere con il Progetto di ricerca del Council on Foreign Relations e il Center for Preventive Action, cioè “Managing Global Disorder”. Il disordine mondiale è anche oggetto di analisi dell’Economist fin dal 2014 (Carr E. World, World Disorder, 11-11-2014), dove già si introduce la questione Ucraina, insieme a tante altre fonti di turbolenze in diverse aree del Pianeta. Il New World Disorder, quindi la fine della stabilità egemonica e il moltiplicarsi di cluster “locali” liberi di variare, per riprendere la terminologia prima introdotta in relazione al concetto di caos, è stato più volte al centro sia del Foreign Affairs (Bremmer I., Welcome to the New World Disorder, 14-5-2012) e dell’Economist (Franklin D., Global leadership is missing in action, in Special Report, 18-6-2020). Non deve dunque sorprendere se Martin Wolf (Financial Times, 5-1-2017) propone un “long and painful journey to world disorder” e intravede nella post-globalizzazione un periodo di durata indefinita, caratterizzato da conflitti, risorgenti protezionismi, crescita modesta, disuguaglianze e rabbia crescenti.

Recentemente Wolf ha arricchito la sua analisi formulando 12 proposizioni sullo “stato del mondo” (Twelve propositions on the state of the world, Financial Times, 31-5-2022), che non possiamo qui esaminare in modo puntuale, ma è doveroso enfatizzare come egli delinei un mondo attraversato da una miriade di divisioni, mutamenti epocali di natura politico-strategica e militare, rischi di sanitari crescenti e ignoti, e così via.

Come non accostare queste descrizioni al caos e all’edge of chaos, prima introdotti? Appare anche non arbitrario formulare ipotesi di imminenti crash.

Era di possibili crash

Non si può non essere d’accordo con Martin Wolf quando scrive “The conflict is a multiplier of disruption in an already disrupted world” (War in Ukraine is causing a many-sided economic shock, Financial Times, 26-4-2022), mentre la crescente inflazione e gli annunci di politiche monetarie restrittive della Federal Reserve e della Banca Centrale Europea, con un aumento dei tassi di interesse, lasciano presagire rischi di stagflazione (Wolf, 2022), oppure una imminente recessione, seguita da una difficilissima ripresa (The Economist, 2022).

Tutto questo si profila, mentre il rialzo dei tassi di interesse nel “Rich-world” può innescare una crisi irrefrenabile del debito dei developing countries, con effetti generalizzati a livello internazionale (Harris, 2022), specie in alcuni Paesi del “mondo ricco”, tra i quali non è arbitrario pensare all’Italia. Un segnale non rassicurante in questo scenario è certo la recente crisi delle cryptovalute (Bitcoin, TerraUSD, Ethereum e le Stablecoin). Il forte ridimensionamento di queste entità induce analisti finanziari come Dan Dolev a usare espressioni come “This is like the perfect storm” (Yaffe-Bellamy et al, 2022a). Al 13 Maggio 2022 il crash delle cryptovalute ha prodotto l’”evaporazione” di 300 miliardi di dollari (Yaffe-Bellany et al., 2022b).

Occorre precisare che non bisogna confondere le cryptovalute con le tecnologie Blockchain, perché esse sono impiegate proficuamente in una serie di ambiti molto differenti (sanità, smart city, management decentralizzato di filiere produttive, ecc.) e sarebbe un errore analogo all’identificazione di Internet con la speculazione sui mercati finanziari. Il fenomeno in questione va dunque interpretato come segnale di comportamenti caotici nel sistema socio-tecnico globale, tale da indurre a entusiasmi forse prematuri nell’interpretazione delle cryptovalute, che Marion Laboure, senior analyst della Deutsche Bank Research, definisce, in base ad una ricerca effettuata e non disponibile “I could potentially see Bitcoin to become the 21st century gold”^[8]. Certamente più pessimista è Locke di Fortune Futures (2022), che ipotizza analogie tra il crash delle cryptovalute e lo scoppio delle bolle finanziarie degli ultimi decenni.

Riteniamo vi siano sufficienti elementi per considerare non debole l’ipotesi che l’intero Pianeta si stia muovendo sull’edge of chaos e quindi occorra riflettere sulla possibilità di immaginare strumenti che consentano a individui, imprese, intere collettività l’adozione di principi e criteri di comportamento basilari per tentativi di ridurre la probabilità di eventi disastri. Fortunatamente esiste un’ampia e in parte trascurata letteratura, teorica e pratica, da cui attingere idee.

Alcuni principi e criteri operativi per fronteggiare la complessità e il caos

La breve trattazione che segue impiega report di Centri di consulenza internazionali e spunti derivati da studi teorici, a cui si rinvia per ulteriori approfondimenti.

Imprese e organizzazioni

I concetti da cui siamo partiti, come quelli di sistema complesso adattativo, sono esplicitamente assunti nelll’approccio proposto da Boston Consulting Group e Henderson Institute (2017), incentrato sulla necessità per il management di adottare un preciso modello mentale, il “Think Biologically”, che significa pensare in termini di sistema complesso adattativo e superare l’esclusiva adozione di un approccio puramente meccanico al management, mediante un agile e flessibile bilanciamento tra i due, così come avviene nei processi naturali.

Vi sono cinque ben definiti criteri operativi (practices) coerenti con i principi del biological management, ancorati innanzitutto a un “meta-management skill” per affrontare le sfide generate dall’imprevedibilità e l’alta complessità. Essi sono così riassumibili:

• Comprendere e sfruttare le connessioni tra comportamenti locali e macro-comportamenti sistemici.
• Individuare le giuste leve (leverage points) che inneschino comportamenti globali da comportamenti locali, perché sorprese ed eventi imprevedibili “sono la norma in sistemi complessi”.
• Affrontare i conflitti che possono emergere tra i molti livelli sistemici, in presenza di una molteplicità di agenti con visioni differenti. È a tale fine importante stimolare trasparenza, fiducia, reciprocità, correttezza di comportamenti.
• Perseguire la “robustezza” organizzativa per fare fronte alla varietà multidimensionale dell’ambiente, prendendo a modello il nostro sistema immunitario e alcune sue proprietà: eterogeneità, ridondanza, modularità, molteplicità di livelli^[9].
• Evitare “bacini di attrazione”, ovvero meccanismi in grado di favorire trappole cognitive, quali la “trappola del successo”.

Una volta raggiunti risultati positivi e/o ottimali, ritenere che si debba mantenere ferma la rotta adottata. Al contrario, l’ambiente incerto e imprevedibile deve spingere a esplorare ulteriori spazi di attività e nuovi itinerari di ricerca. L’imperativo dovrebbe allora essere quello di “progettare la varietà”, onde prevenire le sorprese generate dall’ambiente complesso e variabile e ridurre la vulnerabilità rispetto agli eventi imprevisti. 6) Cambiare l’approccio in risposta alle circostanze, che cambiano continuamente. In altri termini, si tratta di non ritenere che i problemi complessi abbiano “soluzioni universali e permanenti”. Le soluzioni sono destinate a cambiare perché, come abbiamo indicato in riferimento al concetto di sistema complesso, l’emerge di novità a vari livelli impone molto spesso di ripensare, basandosi sulla sperimentazione continua e sulla considerazione che sia necessaria una cultura che “assegni priorità all’apprendimento sull’immediata profittabilità o l’efficienza”^[10].

Individui, imprese, organizzazioni

Abbiamo riscontrato una significativa concordanza di approccio con il precedente in recenti contributi del McKinsey Global Institute, dove si indicano gli skills più appropriati per gli “uncertain times”, che stiamo vivendo.

Nel primo (MGI, 2020a) sono descritti alcune tipologie di mindsets al fine del problem solver. Tre ci sembrano particolarmente interessanti ai nostri fini. Il primo consiste nell’essere sempre curiosi, non cessare mai di porsi interrogativi (come il perché dei bambini), cercando continuamente di superare la tendenza (bias) della mente umana a cercare conferme basandosi sulle conoscenze acquisite. Generare sempre nuove ipotesi ponendosi da nuove prospettive è una regola essenziale. Per ottenere questo è cruciale il secondo “mindset del problem solver”, l’”umiltà”, non affidarsi alle certezze, ma perseguire costantemente l’incertezza dell’esperimento, basandosi sul fatto che qualsiasi soluzione non è mai perfetta. A questo fine è suggestiva la regola del terzo mindset: “adottare la vista della libellula”, che ha un apparato oculare molto ampio e composito, con migliaia di lenti e fotorecettori sensibili alle diverse lunghezze di onda della luce. Fuor di metafora, assumere un set di punti di vista il più ampio possibile aumenta lo spazio di conoscenza e di acquisizione degli strumenti idonei per vedere potenzialità e rischi.

Da un secondo contributo del McKinsey Global Institute (MGI, 2020b) traiamo degli spunti di riflessione molto interessanti, focalizzati sull’intentional learning. L’apprendimento non può essere un’attività passiva, meramente recettiva delle informazioni che arrivano, molte delle quali sfuggono con questo tipo di approccio. Nel documento in questione troviamo criteri molto proficui per un processo di apprendimento aperto e proattivo:

• È basilare avere un “growth mindset”, che significa un modello mentale basato sull’idea che la conoscenza non può essere mai definitiva, ma deve crescere continuamente, espandersi, evolvere, cambiare.
• Occorre dunque un costante dialogo interno alle persone, nelle imprese e nelle organizzazioni, che induca spinte endogene verso l’arricchimento continuo.
• A questo fine ognuno dovrebbe alimentare la propria curiosità, in quanto essa è fonte di ispirazione e al tempo stesso sviluppa la propria abilità nell’acquisizione di nuove conoscenze, favorendo così l’auto-determinazione nell’apprendere.

Se a tutto questo uniamo il perseguimento, individuale e collettivo, dell’interdisciplinarità e della multidisciplinarità in team compositi, si comprende agevolmente come agenti individuali e collettivi potrebbero dotarsi di strumenti molto più ricchi e appropriati per affrontare le sfide odierne.

Riprendiamo così il nostro punto di partenza: complessità, caos e rischi di crash richiedono pensiero sistemico, ricerca ed esplorazione delle interdipendenze multi-scala, nuovi approcci tecnico-scientifici e culturali con al centro il pensiero sistemico. È inutile enfatizzare come i processi formativi dovrebbero essere profondamente cambiati, magari basandosi sull’analisi di esperienze interessanti, realizzate altrove^[11].

Temiamo, però, che nel nostro Paese predomini il timore dell’ignoto, con la conseguenza di generare traiettorie non progressive.

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1. Il riferimento è non solo al celebrato Elon Musk, ma anche e soprattutto all’aspra polemica tra Google e IBM in merito al raggiungimento della quantum supremacy da parte di Sergio Boixo et al., (team del Quantum Artificial Intelligence Lab di Google, 2018, ), in base a un esperimento, poi screditato da Dario Gil, direttore di ricerca IBM (Waters, 2019). ↑
2. Un esempio per tutti è la servitizzazione di auto e altri mezzi di locomozione via terra o per aria. ↑
3. Per esposizioni divulgative di questi concetti si vedano Gandolfi (1999) e Rickles et al. (2007) ↑
4. Gli esempi più frequenti addotti in letteratura sono il cervello umano, le società, gli eco-sistemi, le economie e, ai fini di questo scritto, l’attuale compenetrazione tra sfera fisica e sfera digitale. ↑
5. Un esempio eclatante di questa eventualità è la variante genomica della Sars-Covid19, che ha provocato mutamenti estremamente distribuiti a livello globale in tutte le attività umane. Sul tema del punto critico” nell’evoluzione del sistema-Terra si veda Lombardi (2021b) ↑
6. In questa sede estendiamo il concetto di generatività, introdotto da Zittrain (2006: 1981) con riferimento alla tecnologia e a Internet: “Generativivity is a function of a technology’s capacity for leverage across a range of tasks, adaptability to a range of different tasks, ease of mastery, and accessibility”. ↑
7. Kauffman (1993) tratta questi concetti anche con una modellizzazione formale basata sulle reti booleane. Per una esposizione divulgativa si veda Gandolfi (1999, Cap. 4). ↑
8. Video: https://www.db.com/what-next/digital-disruption/dossier-payments/i-could-potentially-see-bitcoin-to-become-the-21st-century-gold, ↑
9. È superfluo ribadire che su questi temi esiste una letteratura teorica, a cui non facciamo riferimento per non appesantire ulteriormente la trattazione. Occorre anche precisare che nei punti indicati sono aggiunte considerazioni autonome, che vanno di là quelle contenute nel testo originale e nei documenti complementari, qui non citati per esigenze di brevità. ↑
10. Il contributo del Boston Consulting Group contiene anche riferimenti a realtà imprenditoriali a livello internazionale, che confermano le tesi esposte. Ulteriori conferme dirette su due imprese-network globali (toscane) sono rinvenibile in due ricerche private, non ancora soggette a pubblicazione. ↑
11. Si veda a riguardo l’esperienza in atto in Svizzera presso il Politecnico di Zurigo e la realtà delle Scuole della complessità, https://www.complexityschool.com/docenti/alberto-gandolfi/. ↑