I monasteri benedettini[1] e l’evoluzione digitale: apparentemente due universi paralleli e senza alcun legame. Eppure, se avrete la pazienza di seguirmi, scoprirete che i due universi hanno in comune moltissimi temi e che i monasteri possono ancora oggi ispirarci nel ripensare le nostre organizzazioni e prepararle all’evoluzione digitale.
Innanzitutto partiamo da una citazione di N. Harari: “I Sapiens dominano il mondo perché siamo gli unici animali che possono cooperare flessibilmente in grandi numeri. Possiamo creare reti di collaborazione di massa, in cui migliaia e milioni di completi sconosciuti lavorano insieme verso uno scopo comune. […] La vera differenza tra noi e gli scimpanzé è la misteriosa “colla” che permette a milioni di umani di cooperare con efficacia.” ( “Sapiens. Da animali a dei. Breve storia dell’umanità”)
La chiave dell’evoluzione, anche di quella digitale, è la capacità di cooperare flessibilmente in grandi numeri verso uno scopo comune. Insomma la chiave è costituita, come sempre, dalle persone e dalle interazioni tra le persone. Nelle mie esperienze lavorative ho incontrato diversi tipi di aziende: in generale mi sono convinto che il modo migliore per predire sia le prestazioni di un’azienda che la “vivibilità” del luogo di lavoro è osservare alcune caratteristiche di base dell’organizzazione. In estrema sintesi queste caratteristiche si riducono a: capacità di motivare le persone e i team e la capacità di costruire network di collaborazione tra team diversi.
Questo è un problema sociale prima che organizzativo. Ora però, nel mezzo dell’evoluzione digitale in corso, le organizzazioni disfunzionali sono destinate a perire o a generare enormi danni. Vediamo come la saggezza dei monaci Benedettini può aiutarci ad evitare di finire nello scenario “manicomio” e darci degli spunti per provare a diventare delle organizzazioni agili.
L’organizzazione agile
Il primo principio dell’Agile Manifesto[2] recita: “Gli individui e le interazioni più che i processi e gli strumenti”. Questo dimostra quanto, nel contesto dell’agilità, le persone (e quindi anche le organizzazioni) siano importanti. Molto è stato scritto sulle organizzazioni ad alte prestazioni. Chiariamo però che qui parleremo di una tipologia particolare di organizzazioni ad alte prestazioni, che sono le più interessanti in questo periodo storico di grandi e repentini cambiamenti: quelle capaci di adattamento veloce, resilienti o meglio antifragili[3] (che qui chiameremo “Organizzazioni Agili”). Infatti, un’organizzazione di tipo Tayloristico può certamente essere efficiente e ad alte prestazioni, ma non è antifragile e difficilmente si adatterà rapidamente al cambiamento.
Le organizzazioni agili hanno 3 caratteristiche fondamentali:
- A livello personale: le organizzazioni agili hanno un forte orientamento alla motivazione intrinseca delle persone[1]
- A livello di team: le organizzazioni agili garantiscono sicurezza (anche di sbagliare) e feedback continuo[2], attraverso la suddivisione del lavoro in team di piccole dimensioni, opportuni spazi e riti consolidati per la condivisione (anche in smart working)
- A livello di network: l’organizzazione agile abilita ed esalta il coinvolgimento di tutti i membri dell’organizzazione nella governance e il coordinamento tra team diversi[3]. Questo è il livello più difficile in assoluto.
L’agilità, benché sia tornata alla ribalta negli ultimi 20 anni, non è un concetto nuovo, ma molto radicato nella storia dell’umanità. Quindi non bisogna stupirsi se, per ragionare sui tre principi di cui sopra, faremo un tuffo indietro nel tempo.
L’organizzazione agile e la lezione benedettina
Se siamo sopravvissuti fino ad oggi è perché, come singoli e come gruppi di individui, sappiamo adattarci in fretta e siamo ragionevolmente antifragili. Questo approccio, legato al realismo e all’empirismo[7], è la strada maestra che percorre l’evoluzione naturale, ma si possono trovare ampie tracce degli stessi principi ad esempio nella modalità di costruzione delle cattedrali romaniche nel medio evo[8]. Non ci stupirà allora se, per studiare le tre caratteristiche chiave delle organizzazioni agili, ci rifaremo alla tradizione e alle prassi dei monasteri benedettini.
Motivazione intrinseca delle persone
La motivazione intrinseca della persona è una chiave fondamentale di ogni organizzazione ad alte prestazioni. Certamente il monastero benedettino, come tutte le organizzazioni che richiedono ai propri membri scelte radicali e coraggiose, ha nella motivazione dei propri membri un tratto distintivo. Tuttavia, questo è più una meta che un punto di partenza, non scontata e non banale da raggiungere. Peraltro in passato pratiche discutibili (e per fortuna abolite) come quella dei “pueri oblati”, ossia i bambini di famiglie benestanti donati al monastero con i propri beni, non favorivano di per sé una forte motivazione personale. Tuttavia i monasteri seppero (e sanno ancora) mantenere alta la motivazione attraverso tre principi, utili anche alle aziende agili di oggi:
- Valori condivisi: un’ovvietà per un monastero, un tema spesso sottovalutato dalle aziende. E non stiamo parlando di Mission e Vision come documenti formali, che la maggior parte delle aziende ha, ma dell’incarnazione nella cultura di principi e valori condivisi da tutti i membri. Le aziende di maggior successo hanno dei codici culturali e dei valori molto forti e “diffusi” nell’organizzazione. Netflix ha sei valori e 9 comportamenti, Amazon 14 Leadership Principles, Apple 7 principi base, Alibaba 6 core values, Microsoft 3 principi… la lista potrebbe continuare. Attenzione che quello che distingue queste aziende non è il fatto di avere dei principi o che questi siamo migliori di quelli dei competitor, ma di averli incorporati nel loro codice culturale[9]. Un altro esempio sono le aziende di Elon Musk (SpaceX in particolare): i dipendenti condividono una mission e una vision ai limiti dell’impossibile, come costruire una seconda casa per l’umanità su Marte. Personalmente trovo spesso discutibili molte pratiche manageriali di NetFlix, di Amazon e anche di Elon Must, ma non si può negare che quelle citate sopra siano aziende con un codice culturale chiaro e una motivazione intrinseca dei dipendenti distintiva. La definizione di un codice culturale (o l’esplicitazione di quello esistente) e la condivisione/incarnazione di principi base dovrebbe essere una priorità per ogni azienda. E i valori capaci di ispirare le persone non sono certo massimizzare il profitto, chiudere il bilancio in positivo o sconfiggere la concorrenza, come si sente spesso echeggiare nei corridoi di molte aziende.
- Orgoglio (umile) del lavoro ben fatto: il motto dei monaci Cistercensi (simili ai Benedettini eppure diversi) è age quod agis[10]. L’attenzione e la valorizzazione del lavoro sia intellettuale che manuale è sempre stato uno dei tratti distintivi dei benedettini. Il lavoro visto come mezzo di ascesi. “Se nel monastero vi sono artigiani, si dedichino al loro mestiere con il permesso dell’Abate”, recita la regola. Aggiunge poi che tutto deve esser fatto nell’umiltà. Nelle organizzazioni agili l’individuo e il team devono avere gli strumenti e l’autonomia necessaria per produrre risultati di cui essere fieri. D. Pink in “Drive” sottolinea che, insieme al “purpose”, le altre due chiavi della motivazione delle persone sono la “mastery” e “autonomy”.[11] I monasteri ci insegnano che il lavoro, inserito in un orizzonte di valori, è la chiave della realizzazione umana. “Ora et Labora”: è tutto qui. E quell’ET è fondamentale: non “Ora aut Labora”[12], come accadde ad esempio ad un certo punto a Cluny, dove i monaci si dedicavano a tempo pieno alla preghiera e i fratelli laici ai lavori manuali. Ma lavoro ben fatto e valori condivisi incarnati nelle attività quotidiane sono una delle chiavi motivazionali più potenti che esistano.
- Processo di selezione rigido: i monasteri sono particolarmente attenti da questo punto di vista. C’è un capitolo della regola di S. Benedetto (il LVIII) che stabilisce le regole per l’ammissione dei “postulanti”: innanzitutto il postulante deve trascorrere un breve come ospite. Successivamente è ammesso nel noviziato dove, sotto la guida di un maestro, la sua vocazione è messa alla prova con severità ed è libero di rinunciare in ogni momento; se dopo dodici mesi persevera ancora nelle sue intenzioni, allora può essere ammesso a pronunciare i voti che lo legano per sempre al monastero[13]. Questo a volte avviene dopo anni. Per costruire un’azienda agile, la scelta e la selezione dei nuovi inserimenti è fondamentale. Possono essere il lievito che stimola la “pasta” dell’organizzazione. In particolare i soft skill sono fondamentali per identificare i candidati idonei, così come il tutoring e il coaching nei primi mesi di permanenza in azienda. In generale il processo di selezione e di inserimento è una fase critica che non sempre viene seguita con le necessarie energie ed attenzioni. Per l’azienda agile questo è un must. Non basta fare i colloqui e assumere persone. Ad esempio, quante aziende hanno l’analogo del “Maestro dei novizi”, figura chiave in ogni monastero, che ha il compito di seguire i nuovi arrivati e guidarli nel percorso di inserimento? Quante volte accompagniamo la formazione (iniziale o in itinere) con figure di tutor o di coach, come i decani e gli anziani dei monasteri?
Sicurezza (anche di sbagliare) e feedback continuo
Coyle in “The Culture Code”[14] sottolinea innumerevoli volte come la sicurezza, anche di sbagliare, sia una delle caratteristiche fondamentali dei team ad alte prestazioni. Così come il feedback continuo, fatto spesso più che di grandi discorsi da micro-interazioni e micro-comunicazioni. Per questo un po’ tutte le metodologie Agile hanno codificato delle vere e proprie “cerimonie”: il daily SCRUM, i meeting di sprint planning e sprint review, le sprint retrospective. Da questo punto di vista l’esperienza benedettina è maestra nell’usare una serie di riti per rafforzare i legami, da quelli religiosi a quelli più umani, come il pasto in comune o anche i momenti di svago della comunità. Molti dei riti presenti nelle nostre aziende provengono proprio da questo contesto. Ad esempio i momenti di formazione che sfruttano la pausa pranzo in molte aziende vengono chiamati “lunch and learn”. Di fatto, sono l’attualizzazione di quello che avviene da sempre nei monasteri, dove durante il pranzo e la cena un confratello legge dei brani della scrittura o della vita dei santi.
Ma il monastero offre anche degli altri spunti interessanti. Innanzitutto, e qui forse si discosta da un certo superficiale buonismo di molta letteratura sull’agilità, la regola e la tradizione benedettina si poggiano su un grande pragmatismo. L’uomo può sbagliare, se succede ne deve subire le conseguenze (allontanamento temporaneo, scomunica, digiuni…), ma tutto è fatto per riportare alla fine chi ha sbagliato dentro la comunità. Non esiste quasi mai la punizione definitiva dell’esclusione, tranne in casi gravissimi. Inoltre S. Benedetto insiste moltissimo nella regola sulla condanna della mormorazione: il feedback deve essere dato nei dovuti modi, ma deve essere dato e non mormorato. Rispetto al feedback poi c’è un principio dell’agile molto interessante: “If it hurts, do it more often”[15]. Se fosse espresso in latino potrebbe passare per una massima ascetica dei monaci. Il concetto però è quello di cercare il feedback continuo, anche e soprattutto quando questo “fa male” o è negativo! La strada non è certo semplice, ma per questo ci sono diverse figure, dai decani alle guide spirituali, che hanno proprio il compito di vigilare sul fatto che i monaci a loro affidati non si perdano. È una specie di coaching continuo. E si noti che il “team di base” del monastero è fatto al più da 10 monaci (la decania, che il decano supervisiona). Risuona qualcosa? “The Scrum Team is small enough […] typically 10 or fewer people”[16]. SCRUM non ha inventato nulla!
Coinvolgimento di tutti nella governance e coordinamento tra team diversi
Questo è uno degli aspetti più interessanti sia a livello aziendale che nell’esperienza benedettina. Se motivare le persone a collaborare tra loro in un team è un’arte, far sì che diversi team collaborino proficuamente tra loro è l’arte al cubo. Ma è anche quello che ci distingue e ci rende capaci di grandi cose, come abbiamo visto nella citazione introduttiva di Harari. Anche in questo caso ci sono tre “segreti” su cui la tradizione monastica ha qualcosa da insegnarci:
- Il primo è legato a quanto detto sopra: la motivazione intrinseca delle persone e il contesto sicuro e ricco di feedback sono gli ingredienti base per far cooperare bene team diversi tra loro. Le organizzazioni stoiche del diagramma iniziale, ossia quelle in cui persone demotivate e incapaci di collaborare in team collaborano invece tra team diversi, sono più un’astrazione teorica che una realtà. Di fatto se non ci sono i punti di cui sopra la quasi certezza è di finire in un’organizzazione manicomio. Ma questo non basta, perché potrei trovarmi con molti Clan coesi e motivati che non cooperano tra loro.
- Il secondo punto, spesso sottovalutato ma importantissimo per favorire la cooperazione tra team diversi, è la gestione degli spazi (fisici e virtuali). Vi sono moltissimi studi che dimostrano[17] come la prossimità “visuale” abiliti una serie di dinamiche positive nella relazione. La curva di Allen[18] lo rende evidente:
Quando la distanza supera i 50 metri le comunicazioni crollano. Se poi vi è la separazione in piani diversi, quindi con una barriera visuale oltre che di distanza, il risultato è ancora più drastico. Per questo molte aziende hanno focalizzato la progettazione architettonica dei loro edifici sulla massimizzazione degli incontri casuali e dei contatti tra team. Esempio sono la “Infinite Street” dell’MIT, l’impianto di produzione della Skoda di Mlada Boleslav nella repubblica Ceca o la BMW Projekthaus a Monaco. Anche qui l’ispirazione di molti di questi lavori può essere rintracciata nelle architetture dei monasteri medioevali[19].
Infatti, l’architettura di un tipico monastero offre tre tipi di spazi in grande equilibrio tra loro: gli spazi dedicati alla preghiera (o alla parte di ispirazione), gli spazi dedicati alla produttività e all’isolamento (celle, dormitori, scriptorium…) e gli spazi dedicati alla vita comune (refettorio, sala capitolare, chiostro). In particolare si noti come il chiostro funga da “collante” tra tutti gli ambienti e facili proprio i collegamenti “orizzontali” e gli incontri casuali. Un equilibrio perfetto che le aziende moderne stanno lottando per ritrovare, soprattutto in periodo di smart working più o meno forzato. Che questo equilibrio sia fondamentale lo dimostrano diversi studi sui team ad alte performance. Sembra che per generare la sensazione di sicurezza e di appartenenza necessaria ad ogni team per raggiungere risultati eccellenti, la parte più antica del nostro cervello (l’amigdala) abbia bisogno di segnali costanti che rafforzino questa sensazione[20]. Vedersi spesso, avere interazioni brevi e di rafforzamento positivo, intrattenersi in incontri casuali e non finalizzati sono tutti segnali essenziali per la nostra amigdala.
- Il terzo punto è quello forse più difficile e riguarda il networking tra team e per estensione la governance. Da questo punto di vista i monasteri sono stati oggetto di studio per come hanno saputo risolvere il problema dell’agente. In poche parole, tutte le organizzazioni in cui la proprietà (mandante) è distinta da chi gestisce e guida l’organizzazione per conto della proprietà (agente) hanno il problema dell’allineamento tra agente e desideri del mandante. I monasteri lo hanno risolto brillantemente: prova ne sia la durata e il bassissimo tasso di “fallimenti” (intesi non solo in senso economico e di chiusura, ma anche di deviazione dai valori condivisi) [21]. Le tecniche utilizzate sono quelle che permettono una partecipazione di tutti al governo e quindi favoriscono anche il networking tra i diversi team. Alcuni passi della regola sono illuminanti: “Ogni volta che in monastero bisogna trattare qualche questione importante, l’abate convochi tutta la comunità ed esponga personalmente l’affare in oggetto. Poi, dopo aver ascoltato il parere dei monaci, ci rifletta per proprio conto e faccia quel che gli sembra più opportuno. Ma abbiamo detto di consultare tutta la comunità, perché spesso è proprio al più giovane che il Signore rivela la soluzione migliore. […] Se poi in monastero si devono trattare questioni di minore importanza, si serva solo del consiglio dei più anziani”[22]. Questo è già un rovesciamento radicale rispetto a quello che avviene nella maggior parte delle aziende, dove le cose importanti sono discusse a porte chiuse dal top management e (a volte) le questioni minori con il coinvolgimento di tutti. Questo approccio molto partecipativo, insieme al fatto che l’Abate è eletto da tutti in modo democratico, garantisce il coinvolgimento dei membri dell’organizzazione benedettina nei processi decisionali e facilità la collaborazione tra le diverse componenti del monastero. Inoltre vi è un’azione di monitoraggio e di salvaguardia degli organi centrali (ogni congregazione ha le sue strutture) in caso di problemi, con delegati e visite periodiche. Nelle aziende la situazione è un po’ diversa: l’approccio top down è stato smontato a livello di team (soprattutto dove sono stati introdotti i principi dell’Agile), ma a livello di governance generale l’approccio verticistico e gerarchico è la regola nella maggior parte delle aziende. E se le nostre organizzazioni “laiche e moderne” avessero bisogno di imparare un po’ di democrazia e di coinvolgimento (qualcuno direbbe empowerment, ma i monaci di certo userebbero altri termini) proprio dai monasteri benedettini?
Conclusioni
Potrebbe sembrare paradossale, ma un’organizzazione apparentemente tradizionalista e conservatrice come quella dei monasteri offre spunti incredibili di innovazione di governo e di gestione delle persone alla maggior parte delle aziende, che vivono di processi top down e di governo gerarchico e centralizzato. Questo non stupisce se si pensa al pragmatismo e al realismo che animò S. Benedetto e i primi monaci nel darsi delle regole di convivenza comune. Come abbiamo visto in altri contesti[23], l’approccio rigido, fragile e top down nella governance delle organizzazioni non è naturale o inevitabile per l’uomo: è solo uno dei possibili approcci, in alcune epoche storiche maggioritario, ma non l’unico[24]. Si noti che non si vuole qui additare i monasteri benedettini come un’organizzazione senza problemi, sarebbe irrealistico. I pueri oblati di cui si è parlato, così come le degenerazioni e le ingerenze di signori e vescovi locali e la pratica della commenda hanno portato innumerevoli problemi e anche fallimenti. Però credo sia innegabile che i monasteri abbiamo avuto un ruolo storico importantissimo, una longevità fuori dal comune per le organizzazioni umane e un tasso di innovazione che per alcuni secoli è stato esplosivo. Alcuni esempi di innovazioni dovute ai monasteri? La birra, gli ospedali, lo champagne, moltissime invenzioni nell’ambito dell’agricoltura, la partita doppia[25], i codici miniati, il parmigiano reggiano, il voto segreto, gli orologi, diversi nuovi farmaci, le dighe olandesi, le note musicali, l’apicoltura, le marcite, la botanica, la cera, diversi tipi di mulini…
Insomma quella dei monasteri benedettini è un’organizzazione che ha saputo adattarsi ai cambiamenti, innovare ed evolversi pur restando fedele ai propri principi e ideali: una vera organizzazione agile che ha ancora molto da insegnarci![26]
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- Qui e nel seguito si userà il termine “monasteri benedettini” per indicare non solo i Benedettini, ma in senso lato tutte le organizzazioni monastiche che si rifanno alla regola di S. Benedetto, come ad esempio i Cistercensi, gli Olivetani e tanti altri. ↑
- https://agilemanifesto.org/iso/it/manifesto.html ↑
- https://www.yottabronto.net/la-nuova-sanita-antifragile/ ↑
- Per approfondire:Narayan, S. (2016). “Agile IT Organization Design: For Digital Transformation and Continuous Delivery”. Ed. Addison-Wesley ProfessionalPink, D. (2011). “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”. Ed. Riverhead Books ↑
- Per approfondire:Coyle, D. (2018). “The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups”. Ed. RandomDenning, S. (2018). “The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done”. Ed. Amacom ↑
- Per approfondire:McChrystal, G. S. (2015) “Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World”. Ed. PenguinLogan, D; King, J. (2009). “Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization”. Ed. HarperCollinsDenning, S. (2018). “The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done”. Ed. Amacom ↑
- https://www.yottabronto.net/australian-open/ ↑
- https://www.agendadigitale.eu/cultura-digitale/digital-evolution-la-lezione-delle-cattedrali-romaniche/ ↑
- Coyle, D. (2018). “The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups”. Ed. Random ↑
- “Fai [bene] quello che stai facendo”. ↑
- Pink, D. (2011). “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”. Ed. Riverhead Books ↑
- “Prega oppure lavora” ↑
- https://it.wikipedia.org/wiki/Regola_benedettina ↑
- Coyle, D. (2018). “The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups”. Ed. Random ↑
- https://martinfowler.com/bliki/FrequencyReducesDifficulty.html – riferito a DevOps e continuous delivery, ma generalizzabile ↑
- “Il team SCRUM è abbastanza piccolo […] tipicamente 10 persone o meno”. Da SCRUM Guide: https://www.scrumguides.org/scrum-guide.html#scrum-team ↑
- Per una sintesi si veda l’interessante tesi: “RECIPROCAL INFLUENCES BETWEEN THE DESIGN AND ARCHITECTURE OF WORKPLACE AND THE DEVELOPMENT OF INNOVATION” di Chiara Rampini (https://www.researchgate.net/publication/317099621_RECIPROCAL_INFLUENCES_BETWEEN_THE_DESIGN_AND_ARCHITECTURE_OF_WORKPLACE_AND_THE_DEVELOPMENT_OF_INNOVATION) ↑
- Allen, Thomas J. (1984). “Managing the Flow of Technology: Technology Transfer and the Dissemination of Technological Information Within the R&D Organization”. Ed. MIT Press. ↑
- Allen and Henn (2007) ↑
- Coyle, D. (2018). “The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups”. Ed. Random ↑
- https://www.researchgate.net/publication/23756846_The_Corporate_Governance_of_Benedictine_Abbeys_What_can_Stock_Corporations_Learn_from_Monasteries ↑
- Regola, capitolo III versetti 1-3 e 12 (https://ora-et-labora.net/RSB_it.html) ↑
- ???citazione nuovo articolo su organizzazione agile in pubblicazione ↑
- Laloux, F. (2014). “Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness”. Ed. Nelson Parker ↑
- https://core.ac.uk/download/pdf/6601813.pdf ↑
- Folador, M. (2016). “L’organizzazione perfetta. La regola di San Benedetto”. Ed. Guerini (Italian only) ↑
