Sono passati sette anni dal Piano Nazionale Industria 4.0 varato dall’allora Ministro dello Sviluppo Economico Carlo Calenda, e sono trascorsi dieci anni dal primo documento presentato ad Hannover che conteneva raccomandazioni per le strategie Industry 4.0. Oggi si parla di Industria 5.0 e di intelligenza artificiale; sembra consolidata l’idea dell’importanza di tecnologie basate su principi e fondamenti digitali come l’intercomunicazione tra le macchine, la cooperazione tra i processi e il ruolo dell’uomo.
Tuttavia, la prima contraddizione che emerge leggendo i rapporti dei vari osservatori sulla trasformazione digitale, è che questa non è ancora completa: siamo ancora lontani dalla maturità digitale, l’Italia risulta diciottesima su ventisette secondo il rapporto DESI (Digital Economy and Society Index) del 2022.
Quali sono allora gli errori, le difficoltà e le risorse mancanti che hanno ostacolato il processo di trasformazione digitale? È su queste domande che si concentra il Position Paper “Strategie, esperienze e percorsi concreti per una trasformazione digitale di successo”[1], nella convinzione che solo attraverso un’analisi approfondita sia possibile comprendere appieno le sfide che l’industria italiana deve affrontare.
Tale approccio apre la strada a un’analisi sistematica mirata alla definizione di strategie, obiettivi necessari e percorsi concreti per raggiungere una piena maturità digitale.
Ma facciamo prima un passo indietro.
Indice degli argomenti
La lunga strada verso l’adozione digitale nelle imprese
Per comprendere appieno il Position Paper sono necessari alcuni richiami storici allo scopo di delineare il percorso intrapreso. Nel 2002, l’umanità fu in grado di immagazzinare più informazioni in forma digitale che in forma analogica. Questo può essere considerato l’inizio dell’era digitale. Nove anni dopo, in Germania, venne coniato il termine Industry 4.0 con lo scopo di indicare le tecnologie capaci di aumentare la competitività ed efficienza delle industrie attraverso l’interconnessione delle macchine e dei processi. La strada verso l’adozione digitale cominciava a delinearsi e con essa la consapevolezza di essere entrati nella quarta rivoluzione industriale. Trascorsero altri due anni, nell’aprile 2013, presso la fiera annuale di Hannover venne presentato il “Recommendations for implementing the strategic initiative INDUSTRIE 4.0” per l’industria tedesca. Il documento formalizzava tecnologie, relative strategie e le generalizzava per un ampio spettro di industrie. Tutti i paesi europei e non iniziarono a studiare il documento, nascevano le prime sperimentazioni e proposte. L’Italia “formalizzò” la necessità di intraprendere il cambiamento digitale nel settembre 2016, quando il Ministero dello Sviluppo Economico, con Carlo Calenda, istituì il Piano Nazionale Industria 4.0, ovvero un insieme di misure organiche e complementari allo scopo di favorire gli investimenti per l’innovazione e la competitività digitale.
Il Position Paper si concentra sulla trasformazione digitale, e per comprendere i passaggi è necessario comprendere cos’è la “digital adoption” (adozione digitale). La “digital adoption” è il processo attraverso il quale le persone, le organizzazioni e la società accettano e utilizzano le nuove tecnologie digitali al fine di migliorare i processi per raggiungere obiettivi specifici e abbracciare le dinamiche del mondo digitale. È importante sottolineare che l’adozione digitale va oltre la semplice introduzione delle tecnologie, richiede un’integrazione tra di esse sia nell’ambito lavorativo che nella vita quotidiana.
La “digital adoption” coinvolge aspetti sia tecnologici che umani, come la formazione. Le potenzialità dell’adozione digitale sono molteplici: le organizzazioni possono migliorare l’efficienza operativa, ridurre i costi, aumentare la produttività, potenziare la comunicazione interna ed esterna e offrire un’esperienza superiore ai clienti. Allo stesso tempo, le persone hanno accesso a strumenti che potenziano la capacità di apprendimento, la flessibilità e l’accessibilità alle informazioni, aprendo così nuove opportunità.
I tre livelli della digital adoption
Per quanto fin qui detto, risulta facile riconoscere come adottare il digitale significhi agire su tre ‘livelli’.
Il primo livello considera le persone. L’adozione digitale richiede anche il cambiamento di mentalità e la capacità di cooperazione. In sostanza richiede l’acquisizione di competenze e abilità per utilizzare dispositivi digitali, applicazioni e strumenti evoluti. In questo livello le scuole e le università svolgono un ruolo fondamentale, hanno la responsabilità di fornire un’istruzione e una formazione adeguata per sviluppare le competenze digitali, promuovere la consapevolezza delle tecnologie emergenti, oltre che condurre ricerche all’avanguardia e collaborare con l’industria per garantire una trasformazione digitale completa e di successo.
Il secondo livello è quello aziendale. l’adozione digitale deve coinvolgere e supportare l’integrazione di nuovi sistemi e tecnologie nelle operazioni quotidiane, ad esempio introdurre l’automazione dei processi, l’utilizzo di strumenti di collaborazione (anche online) fino all’implementazione di soluzioni digitali (on-premises, su cloud o ibride) complete e cooperanti.
Il terzo livello è il ponte tra i primi due. Questo livello lo possiamo chiamare livello di leadership. È importante comprendere che non è sufficiente che le persone e le organizzazioni utilizzino le tecnologie digitali, a tutto questo deve essere affiancata la presenza di innovatori, mentori con capacità di leadership che favoriscano il cambiamento e l’adozione digitale. Il compito della leadership è favorire un change management con lo scopo di guidare, permettere, promuovere e incoraggiare l’adozione del digitale e delle tecnologie motivandole con strategie e obiettivi concreti.
Le cause che ostacolano la trasformazione digitale
L’adozione digitale rappresenta una sfida complessa per le organizzazioni, spesso sottovalutata e affrontata con insufficiente preparazione. È fondamentale identificare le principali cause che ostacolano la trasformazione digitale, tra cui l’inesperienza, la mancanza di competenze, la mancanza di una visione strategica e la carenza di leadership. Questi fattori devono essere affrontati e superati per garantire un processo di transizione efficace e di successo. L’inesperienza è una delle principali conseguenze dell’adozione digitale affrettata o non pianificata. Le organizzazioni e le persone si trovano ad affrontare questa trasformazione senza la dovuta attenzione e preparazione. In questa situazione, spesso si tenta di mantenere le politiche e i processi gestionali esistenti, che potrebbero non essere completamente coerenti con le esigenze della trasformazione digitale. L’inesperienza impedisce di identificare ciò che deve essere cambiato e ciò che invece può essere mantenuto.
La mancanza di competenze digitali
Di conseguenza, si rischia di avere soluzioni complesse, macchinose e di scarsa utilità, che emulano semplicemente le vecchie procedure all’interno del contesto digitale. Questo atteggiamento ostacola l’abbandono delle vecchie abitudini e processi da parte delle organizzazioni e delle persone. L’inesperienza è spesso il risultato della mancanza di competenze digitali. Non tutte le organizzazioni sono dotate di macchine e processi pronti per essere connessi al mondo digitale. Senza le competenze adeguate, diventa difficile integrare le tecnologie legacy con le nuove, senza aggiungere strati di complessità o commettere errori costosi che vanificano gli obiettivi prefissati. La mancanza di competenze adeguate può portare alla resistenza al cambiamento e rallentare il processo di adozione digitale.
La mancanza di una visione strategica chiara
La mancanza di una visione strategica chiara costituisce un altro ostacolo significativo. Senza obiettivi ben definiti riguardo all’adozione digitale, le organizzazioni si trovano a operare senza una guida coerente, compromettendo la scelta delle politiche appropriate e accentuando la complessità del processo di trasformazione. Una visione strategica mancante o poco chiara limita il collegamento tra le nuove filosofie e tecnologie e le persone coinvolte, riducendo le probabilità di successo e generando diffidenza che ostacola ulteriormente il cambiamento. Infine, la mancanza di leadership adeguata può compromettere la coerenza strategica complessiva dell’adozione digitale. Quando manca un forte legame tra le nuove filosofie, tecnologie e le persone coinvolte, diventa più difficile ottenere un’adeguata collaborazione e partecipazione. Ciò può ridurre le probabilità di successo e generare diffidenza all’interno dell’organizzazione, rendendo il cambiamento ancora più difficile da realizzare.
Trasformazione digitale: ogni azienda ha il suo percorso
Con le premesse di sopra, la definizione di una solida linea strategica per avviare un percorso di trasformazione digitale richiede una profonda comprensione del contesto in cui si opera. Ad esempio, le aziende che non hanno origini digitali devono seguire percorsi differenti rispetto a quelle che si sviluppano all’interno di contesti prevalentemente digitali. Indipendentemente dal contesto, l’evoluzione digitale non può essere implementata come un’unica soluzione universale.
È essenziale procedere in modo graduale, iniziando con la riorganizzazione e la semplificazione delle procedure e dei processi esistenti. La strategia di trasformazione deve essere basata su obiettivi chiari, condivisi e raggiungibili, coinvolgendo tutte le persone a tutti i livelli dell’organizzazione. In tal senso, la leadership svolge un ruolo fondamentale, poiché ha il compito di guidare la trasformazione e di adattarla alle mutevoli condizioni del mercato. La trasformazione digitale è un processo disruptivo e la sua curva di crescita è esponenziale, il che può sfidare la mente umana, che tende a preferire semplificazioni lineari.
Una leadership in grado di guidare e adattare le strategie
Pertanto, la leadership deve essere in grado di guidare e adattare le strategie, definendo le tattiche corrette per governare il processo ed evitando di intraprendere percorsi rischiosi o, peggio ancora, dannosi. È importante riconoscere che ogni organizzazione vive nel proprio contesto che è unico e pertanto richiede approcci personalizzati alla trasformazione digitale. Le aziende non digitali devono affrontare una serie di sfide diverse rispetto a quelle che sono già immerse nelle tecnologie digitali. Ciò richiede un’analisi approfondita delle esigenze e delle lacune specifiche dell’organizzazione, allo scopo di sviluppare una strategia di trasformazione mirata ed efficace. Il percorso di trasformazione digitale richiede una visione a lungo termine e un impegno costante. La leadership deve essere in grado di comunicare questa visione, coinvolgere le persone e creare un ambiente di supporto al cambiamento. È fondamentale sviluppare una cultura aziendale aperta all’innovazione e all’adattamento, in modo che tutti i membri dell’organizzazione possano contribuire attivamente al processo di trasformazione. La trasformazione digitale richiede una strategia chiara, una leadership forte e adattabilità al contesto specifico dell’organizzazione. Solo attraverso un approccio graduale, coinvolgendo tutte le persone e adattando le strategie al cambiamento, sarà possibile affrontare con successo i rischi e le sfide della trasformazione digitale e sfruttarne appieno i vantaggi per l’organizzazione.
Una valutazione attenta dell’impatto delle scelte effettuate
La messa in atto delle politiche per affrontare la trasformazione digitale richiede una valutazione attenta dell’impatto delle scelte effettuate. L’impatto può essere considerato come il risultato di due fattori chiave: l’importanza che viene attribuita agli obiettivi e la probabilità di raggiungerli. Pertanto, la strategia di base deve prendere in considerazione il fatto che alcuni benefici possono essere ottenuti con poco sforzo, mentre altri richiedono azioni più impegnative. Una suddivisione chiara delle attività da implementare a breve termine rispetto a quelle da pianificare a medio-lungo termine è fondamentale. Il percorso generale dovrebbe iniziare con la definizione degli obiettivi raggiungibili e la condivisione di questi con tutti i livelli aziendali. Successivamente, è necessario valutare le capacità attuali dell’organizzazione e integrare le tecnologie utili per raggiungere gli obiettivi prefissati. L’orizzonte temporale da considerare dovrebbe essere compreso tra tre e cinque anni, tenendo presente che il mercato e gli obiettivi stessi sono in costante evoluzione. Un monitoraggio continuo dell’implementazione è essenziale per adattarsi alle dinamiche in corso. Processi snelli e agili costituiscono la base del successo nella trasformazione digitale. Nel perseguire tale processo, la leadership deve seguire due principi ispiratori fondamentali. In primo luogo, è necessario focalizzarsi sul valore e non sulla tecnologia, poiché quest’ultima è solo un mezzo per raggiungere gli obiettivi, non il fine. In secondo luogo, è fondamentale mettere le persone al centro, poiché sono loro a rappresentare il vero valore e la leva per la competitività dell’organizzazione, gli strumenti e le tecnologie digitali sono solo un supporto. La leadership deve definire strategie snelle e agili, tenendo conto delle esigenze e delle evoluzioni del mercato, adattando le tattiche di conseguenza. Concentrandosi sul valore e mettendo le persone al centro del processo, sarà possibile sfruttare appieno i benefici della trasformazione digitale per l’organizzazione.
Un percorso di trasformazione può essere avviato sfruttando i dati già disponibili, come ad esempio fogli Excel o l’automazione esistente. Questo approccio comporta immediati vantaggi in termini di acquisizione di nuove conoscenze e una prima riqualificazione del personale, il tutto a costi contenuti. Successivamente, si può considerare l’estensione delle capacità di monitoraggio e controllo mediante l’introduzione di nuovi sensori, di tecnologie IIoT (Internet of Things industriale) o sistemi di automazione avanzata. I benefici ottenuti si sommano a quelli precedenti, mentre il processo di riqualificazione del personale prosegue. Gli investimenti necessari devono essere adeguati agli obiettivi predefiniti. Successivamente, è possibile introdurre strumenti di analisi avanzata come la Business Intelligence e l’Analytics, che consentono di sviluppare sistemi con capacità predittive e l’utilizzo di modelli digitali sempre più complessi e algoritmi di Machine Learning. Ogni passo richiede una rimodellazione dei processi interni ed esterni, nonché la condivisione delle informazioni con partner e fornitori. Tutta la catena del valore deve essere interessata. I benefici ottenibili includono un aumento della produttività, una riduzione dei costi grazie a una maggiore qualità, un miglioramento dell’efficienza dei processi e un aumento della flessibilità dell’organizzazione e dei processi anche produttivi.
Conclusioni
In conclusione, la trasformazione digitale implica la necessità di superare le resistenze, acquisire nuove competenze e definire adeguate strategie. Il Position Paper si propone come strumento per comprendere e affrontare il cambiamento in modo graduale. L’adozione della digitalizzazione richiede un approccio olistico, considerando le persone, la leadership e la strategia, al fine di ottenere significativi vantaggi per affrontare il futuro con successo.
Note
[1] Il Position Paper, frutto di un’indagine condotta dal Comitato Scientifico SPS, si propone di superare l’approccio tradizionale basato su documenti spesso unilaterali spostando il focus sulle ragioni per cui la Piccola, Media e Grande Industria italiana non hanno ancora raggiunto la completa maturità digitale. L’analisi è stata realizzata coinvolgendo 97 membri del Comitato Scientifico SPS, suddivisi nelle tre categorie: End User, OEM e Istituzioni, Formazione e Università.
