Viviamo nelle regole ogni giorno e tuttavia siamo abituati a vederle in modo ostile: quando sono utili non ce ne accorgiamo e quando sono obbligatorie ci sembrano un costo.
In realtà la compliance porta sempre con sé un valore notevole per l’azienda.
Per comprendere meglio parliamo allora di un caso pratico di crescita aziendale che ha coinvolto un produttore di sistemi logistici su misura per i settori aeronautico, ferroviario, metallurgico, nucleare e gestione rifiuti, che mette in evidenza gli effetti dirompenti della trasformazione digitale.
Un percorso di modernizzazione dei processi e del business che, passando attraverso le più recenti tecnologie digitali, valorizza la gestione del rischio favorendo la conformità al corpo di regole e procedure sia cogenti che volontarie: è questo lo scenario al quale rimanda la nozione di digital compliance.
In questo articolo, esploreremo i dettagli della trasformazione digitale e le implicazioni per l’azienda.
L’importanza della compliance
Perchè abbiamo sottolineato che la compliance porta sempre con sé un valore notevole per l’azienda?
Eccone spiegate le ragioni:
- crea reputazione e valore percepito
- evita sanzioni amministrative e penali
- mette a disposizione le conoscenze di colleghi esperti
- definisce un livello base di qualità del lavoro
- instaura un linguaggio unificato
- riduce gli sforzi e i rischi operativi
e così via.
Possiamo affermare dunque che condividere regole:
- riduce la complessità
- delimita gli ambiti operativi e libera la creatività
E poiché la complessità è anche dispersione di informazioni, una delle principali fonti di spreco produttivo, ne consegue che un sistema di regole ben fatto è anche un modo per aumentare le performance aziendali e perseguire il miglioramento continuo.
Il caso del Gruppo Bertolotti
Il Gruppo Bertolotti ha effettuato una trasformazione digitale in due anni attraverso un progetto che ha permesso di abbandonare vecchie metodologie ed integrare i sistemi gestionali aziendali applicando regole cogenti e volontarie.
Secondo il CEO del Gruppo Bertolotti – Luca Barneschi – “la trasformazione digitale è stata necessaria per rimanere competitivi sul mercato. La vecchia metodologia basata su email, carta, fogli di calcolo e sistemi gestionali legacy era orma troppo lenta e inefficiente. I processi aziendali sono stati semplificati ed i sistemi gestionali sono stati integrati in modo efficiente, un valore capace di produrre un ritorno dell’investimento rapido e notevoli profitti nel tempo”.
Le fasi del progetto
Il progetto ha fin qui richiesto due anni di sviluppo divisi in varie fasi.
La prima fase è stata la definizione degli obiettivi e dei requisiti del progetto.
La seconda fase è stata la progettazione e la personalizzazione della piattaforma B-Lean per le esigenze del Gruppo Bertolotti.
La terza fase è stata l’implementazione della piattaforma B-Lean e l’integrazione con il sistema gestionale SAP Business One, il sistema CRM Salesforce e i sistemi CAD aziendali.
La quarta fase è stata la formazione dei dipendenti sull’utilizzo della nuova piattaforma e dei nuovi sistemi gestionali.
I benefici
I benefici per il Gruppo Bertolotti sono stati tangibili e tra questi, oltre alla semplificazione dei processi aziendali e all’integrazione dei sistemi gestionali in modo più efficiente, si è potuto apprezzare anche la riduzione dei costi e l’aumento della produttività. Infine, il percorso di trasformazione digitale ha permesso all’azienda di aumentare la competitività sul mercato.
Vediamo insieme, in sintesi, le fasi di implementazione di questo progetto riuscito, capace di introdurre in azienda soluzioni pratiche al presidio dei processi di Gestione Commessa in ambito manifatturiero.
Dalla carta al digitale
Il concetto circola ormai da oltre due decenni ma ancora ci sono aziende che faticano a digitalizzare i loro processi, al contrario di altre che raggiungono più facilmente i loro obiettivi. Qual è la differenza?
La società Bertolotti condivide la propria strategia per una trasformazione digitale di notevole impatto.
Con l’introduzione di un sistema che supporta la gestione centralizzata delle informazioni e l’integrazione dei flussi di lavoro, Bertolotti ha risolto le seguenti problematiche:
- gestione poco accurata delle informazioni
- difficoltà nella strutturazione di prodotto
- flussi di lavoro tradizionali basati su documentazione cartacea che rendono i processi inefficienti e inaffidabili
Al termine di una software selection di 6 mesi, Bertolotti ha scelto la piattaforma B-Lean per le sue funzionalità avanzate di gestione commessa, la flessibilità e la capacità di adattarsi alle esigenze di processo (preventivazione, progettazione, gestione commessa, pianificazione, gestione acquisti, conto lavoro, produzione) di tutti reparti aziendali; per il presidio di processi più standard (contabilità, acquisti, magazzino) Bertolotti ha invece scelto e SAP Business One, una delle soluzioni di settore più robuste e consolidate.
La questione più urgente per Bertolotti era la gestione del progetto.
In Bertolotti, infatti, la definizione di ogni nuova commessa è un progetto e ogni progetto coinvolge diverse persone provenienti da una varietà di discipline all’interno e all’esterno dell’azienda. È evidente come, in un ambito Engineering To Order come quello affrontato da Bertolotti, una gestione efficace del progetto sia, pertanto, fondamentale.
Prima dell’implementazione della nuova piattaforma di gestione commessa, i dati delle parti rilevanti venivano archiviati in un sistema ERP di fascia media, mentre tutte le informazioni e la documentazione correlate venivano gestite tramite una serie di fogli di calcolo e di strumenti ad hoc; i file descrittivi e i disegni costruttivi venivano infine archiviati in una serie di cartelle condivise. Si tratta della tipica modalità di una PMI del settore.
Sfortunatamente, anche un processo ben definito diventa sempre più difficile da gestire quando l’azienda ha l’opportunità di crescere rapidamente.
Gestione delle attività PLM
Bertolotti ha una duplice visione su come gestire le proprie attività PLM.
In primo luogo, viene privilegiata la creazione di un’unica fonte di verità come fonte di dati coerente, un unico punto di accesso ovvero uno “sportello unico” per la visibilità su tutti le informazioni sulla commessa. La seconda parte della visione è incentrata su un’efficace gestione del cambiamento che è particolarmente critico nel settore ferroviario e metallurgico, dove possono verificarsi notevoli cambiamenti in corsa durante la durata di un progetto. La visione di Bertolotti include l’utilizzo del proprio ecosistema PLM (composto da suite di modellazione 2D e 3D, sistemi MRP e ERP, nonché B_Lean) per fornire un quadro completo dell’impatto delle modifiche durante tutto il ciclo di vita di una commessa.
Quando la piattaforma è stata implementata per la prima volta (inizio 2021), l’attenzione di Bertolotti era rivolta alla gestione dei documenti: la conversione di enormi quantità di file fisici in formati digitali che includessero metadati per la loro classificazione.
Secondo Luca Barneschi – CEO Bertolotti: “…eravamo alla ricerca di un robusto sistema di gestione dei dati che ci consentisse di una serie di applicazioni perfettamente adeguate al nostro modo di lavorare e allo stesso tempo consentisse una gestione essenziale e centralizzata di informazioni strutturate e di una mole enorme di documentazione, come schede tecniche e specifiche di progettazione, in un momento storico caratterizzato da una ripida curva di crescita del business e di apprendimento da parte degli utenti. Ci sono stati alcuni solidi primi successi, con l’implementazione iniziale completata in soli 3 mesi— seguito da due importanti aggiornamenti riusciti”.
Man mano che gli utenti sono maturati, il 2021 ha visto un importante cambiamento nell’approccio di Bertolotti al PLM e l’attenzione si è spostata da document-centric a product-data-centric mentre il numero di utenti B-Lean è passato da 30 a 120. Secondo Luca Barneschi, “il gruppo dirigente Bertolotti ha riconosciuto la necessità di sfruttare il proprio ecosistema PLM in modo più efficiente e controllato per diventare il gruppo industriale di classe mondiale che aspiriamo ad essere”. Bertolotti ha iniziato apportando una serie di modifiche al modo in cui gestiva le proprie tecnologie PLM.
Dice Barneschi: “Volevamo raggiungere una serie di obiettivi definiti, inclusa la migrazione distinte base (BOM) da fogli di calcolo Excel in B-Lean, creando un catalogo parti master di un’unico database per l’analisi delle commesse in corso di fabbricazione; inoltre ci serviva un sistema che ci guidasse applicando e condividendo le regole aziendali in modo tale da facilitare la creazione di standard aziendali, la riduzione di errori e l’inserimento di nuovo personale. Il sistema doveva essere fortemente reattivo a tutti i cambiamenti previsti (e imprevedibili) e con B-Lean avevamo un progetto di trasformazione digitale nelle nostre mani!”
Per portare a compimento tutti questi obiettivi, Bertolotti ha istituito un programma PLM formale che consisteva in un comitato direttivo composto da dirigenti senior di tutta l’azienda nonché risorse aziendali e IT dedicate alla gestione dell’ecosistema PLM. Uno dei primi risultati di questo team è stata la definizione di una “visione” PLM e di una roadmap PLM, capace di allineare le attività del team con obiettivi organizzativi più ampi.
Gestire il cambiamento delle specifiche di progetto in corso di fabbricazione
Se c’è una costante alla Bertolotti, è la necessità (e la capacità) di gestire il cambiamento delle specifiche di progetto in corso di fabbricazione. Migliaia di modifiche possono avvenire durante tutto l’arco di una commessa di costruzione in campo ferroviario o aeronautico e, quando ci si affida a fogli di calcolo per gestire progetti così grandi e strutture di informazioni così complesse, la gestione del cambiamento è al massimo della sfida. Come ricorda Barneschi, “Stavamo gestendo il conto di materiali con Excel e stavamo affrontando sfide incredibili in termini di necessità di rielaborazione, necessità di gestire il controllo della versione o capire quali fossero le informazioni più recenti e migliori di cui avevano bisogno i nostri ingegneri, manager, addetti alla produzione, ecc. Abbiamo corso grandi rischi in termini di controllo dei costi e speso molte energie in termini di rielaborazione a causa delle difficoltà di gestire la nostra distinta base in Excel. Inoltre avevamo bisogno di un sistema che ci consentisse una continua elaborazione del fabbisogno man mano che il progetto veniva approvato nelle sue singole parti. Chiaramente, cominciare ad acquistare e produrre in corso di progettazione ci avrebbe consentito di migliorare in modo decisivo la nostra competitività sul mercato”.
Pertanto, la gestione delle modifiche (progettazione e produzione in parallelo) è diventata un aspetto chiave della visione generale del PLM di Bertolotti, con l’obiettivo dichiarato di avere la capacità di identificare l’impatto delle modifiche, in termini di relazioni tra parti e documenti, ma soprattutto in termini di costo delle modifiche rispetto alle linee di base identificate con dati finanziari e con il budget esecutivo. Questo aspetto è particolarmente importante quando ti rendi conto che una singolo macchinario può subire modifiche combinate ovvero guidate sia dall’esterno (richieste dei clienti) sia dall’interno e che può causare revisioni che possono allungare fino al 50% i tempi di consegna.
Perché un volume così elevato di modifiche?
La questione ha a che fare con vari aspetti, basti pensare che per la sola durata di un progetto da alcuni mesi fino a due o tre anni, la tecnologia può cambiare e possono essere introdotte soluzioni più avanzate e più appropriate.
Dato il volume potenziale delle modifiche in qualsiasi progetto, la necessità di un’efficace gestione di questo processo non può essere sottovalutata. Attualmente, utilizzando gli strumenti della nuova piattaforma, la forza lavoro e il ciclo di vita sono semplicemente sotto controllo. Bertolotti ha implementato un modulo di gestione ECN personalizzato (Engineering Change Notice) che viene utilizzato per comunicare internamente ed autorizzare ogni modifica di progetto, verificandone l’impatto in tempo reale con la commessa in corso d’opera.
L’implementazione delle nuove piattaforme e la totale integrazione tra i sistemi aziendali, guidata da Claudio Albiani, Senior Advisor e CEO di Beenomio, fornisce a Bertolotti un’infrastruttura solida e integrata con gestione dei progetti aziendali, report in tempo reale e piena visibilità sullo stato di ciascuna commessa.
Il Data Connector garantisce l’integrazione con i sistemi CAD dell’azienda e fornisce un sistema di connettività estesa e totale, andando a costituire una base dati unica e centralizzata ovvero la “base di verità” dell’azienda (certezza dell’informazione). Tutte le informazioni di progetto e documenti correlati sono ora archiviate in modo sicuro ed univoco e Bertolotti può fornire un accesso controllato a chiunque (interno o all’esterno dell’azienda) nel ciclo di vita del prodotto.
Il sistema di gestione delle commesse implementato in Bertolotti si interfaccia con i due gestionali PDM dedicati al CAD Meccanico e al CAD Elettrico, permettendo di catturare in modo dinamico nuovi articoli codificati o aggiornamenti effettuati e di aggregare le strutture di distinta base di entrambi in un’unica anagrafica articoli e in un’unica distinta base. Questo permette di avere una visione completa e unificata delle informazioni relative agli articoli e di semplificare la gestione delle commesse. Inoltre, il sistema gestisce automaticamente uno storico delle versioni precedenti degli articoli, mettendo a disposizione l’ultima versione valida per evitare possibili errori nella gestione delle commesse.
Tutti i documenti CAD di ciascun articolo sono allegati e disponibili sulla piattaforma, facilitando la consultazione e la condivisione delle informazioni tra i diversi reparti aziendali.
La consultazione delle anagrafiche permette di navigare tutti gli impieghi di un articolo, fino ad arrivare alle commesse che ne hanno fatto uso, offrendo una visione completa e dettagliata delle attività svolte. Infine, l’anagrafica articoli e la distinta base, i cui dati possono essere integrati direttamente nella piattaforma, vengono sincronizzati con SAP Business One, garantendo un’efficace integrazione con il sistema di gestione aziendale.
Oltre a una maggiore visibilità dei dati di prodotto, gli ingegneri possono ora cercare facilmente il prodotto e le caratteristiche della documentazione in un archivio dati centralizzato. Questo è un miglioramento significativo poiché negli anni precedenti, gli ingegneri erano costretti a cercare tra numerosi file di dati e sistemi autonomi. I dipendenti hanno acquisito informazioni dettagliate sulle segnalazioni di problemi, possono determinare l’impatto delle modifiche al prodotto e quindi risolvere i problemi se necessario.
L’identificazione degli effetti del cambiamento
Un altro vantaggio importante è l’identificazione degli effetti del cambiamento. Mentre una volta era difficile prevedere e monitorare l’impatto delle modifiche sul prodotto completo, questo importante processo è molto semplificato oggi. Per Bertolotti è fondamentale comprendere qualsiasi modifica apportata a una parte o un componente e in che modo questa modifica influisca sul prodotto finito. Questo aspetto è di grande importanza in particolare per quanto riguarda i certificati di collaudo e i rapporti di prova. Quando vengono apportate modifiche, è ora facile vedere eventuali impatti sul prodotto testato e su ciò che certifica il prodotto acquistato e questo è l’unico modo per valutare e analizzare se la modifica influisce sui certificati e se debbano essere richieste nuove certificazioni.
“Abbiamo scoperto che una delle grandi cose di B-Lean è che, mentre cambiamo i nostri processi e man mano che maturiamo come organizzazione, lo strumento B-Lean può adattarsi insieme a noi. Non siamo bloccati ad un processo che abbiamo implementato in precedenza, al contrario possiamo effettivamente ritirarci da quel processo e re-implementarne uno nuovo senza un impatto significativo sull’intero sistema. La capacità di adattarsi ai nostri processi man mano che cambiano e maturano, questa flessibilità è un valore enorme”, ha detto ancora Barneschi.
Questa soluzione ha dunque migliorato la produttività e l’efficienza durante tutto il processo di acquisizione nuovi ordini, di sviluppo del prodotto e di gestione della commessa, migliorando notevolmente il controllo e la visibilità necessari per valutare le prestazioni e prendere decisioni aziendali rapide e informate.
Il controllo dei costi
Il controllo dei costi è un tema cruciale per qualsiasi azienda che lavori su commessa, come sono le aziende di ingegneria che producono su specifica richiesta del cliente (engineering to order). In questo contesto, la pianificazione e il controllo dei costi sono essenziali per la gestione efficace del progetto, in modo da garantire la redditività dell’azienda e la soddisfazione del cliente. Tuttavia, il controllo dei costi può essere un compito difficile, a causa delle numerose variabili che influenzano il processo di produzione e delle sfide che si incontrano nella gestione di un progetto complesso. Ad esempio, i ritardi nelle consegne dei fornitori, i problemi di qualità, le modifiche richieste dal cliente e le variazioni dei prezzi delle materie prime possono influire notevolmente sui costi del progetto e sulla sua pianificazione. Pertanto, l’importanza del controllo dei costi diventa ancora più evidente in questo contesto, poiché solo una gestione attenta e rigorosa delle risorse può garantire il successo del progetto e la continuità dell’azienda.
L’attenzione su questo tema è stata maniacale. Ciascuna singola Voce di Costo attraversa tutti i processi aziendali costituendo un Oggetto di Business a tutti gli effetti (con tanto di identità completa sul database aziendale) andando a rappresentare il gemello digitale (digital twin) tanto di un concetto astratto (un materiale generico od un generico servizio acquistato esternamente) quanto di un oggetto fisico (una materia prima, un componente commerciale, una lavorazione, etc…).
Tutte le Voci di Costo utilizzate sono state classificate, attribuendo ad esse una Categoria, un Tipo ed un Gruppo Articolo, in modo da facilitarne l’utilizzo e renderne possibili determinati raggruppamenti allo scopo di creare sinottici di controllo facilmente consultabili.
Assegnare alle Voci di Costo gli stessi attributi di classificazione dei componenti, ha consentito di utilizzare entità generiche in fase di preventivazione, lasciando intatta la possibilità di confrontarle con i componenti effettivi emessi dalla progettazione (distinta base tecnica) e con le fasi costituenti il ciclo di lavorazione di ciascun componente. Questa impostazione si è rivelata estremamente efficace anche in fase iniziale di adozione della soluzione, quando l’azienda cominciava il suo percorso verso la strutturazione delle informazioni e pertanto distinte base e cicli di lavorazione non avevano ancora il livello di dettaglio attuale.
In fase di apertura commessa, Bertolotti ha raggiunto i seguenti obiettivi funzionali:
La conferma d’ordine rappresenta il punto di partenza per la gestione di una commessa in un’azienda engineering-to-order.
Pianificazione e controllo delle attività da svolgere
In questo contesto, la definizione di un piano di attività di commessa diventa essenziale per la pianificazione e il controllo delle attività da svolgere, nonché per la gestione delle risorse a disposizione. Una delle tecniche utilizzate per la definizione del piano di attività è la Work Breakdown Structure (WBS), che permette di scomporre le attività in compiti più piccoli e facilmente gestibili. Una volta definito il piano di attività, è possibile utilizzare un diagramma di Gantt per visualizzare le attività e le milestone in una timeline, in modo da avere una panoramica di massima sulle tempistiche e sulle dipendenze tra le attività. Inoltre, la pianificazione delle risorse di manodopera è un altro aspetto fondamentale della gestione di una commessa, poiché consente di valutare la disponibilità di personale e di distribuire in modo ottimale le attività tra i vari reparti o team.
L’assegnazione numerica delle risorse di manodopera a ciascuna attività consente inoltre di effettuare un livellamento delle risorse, ovvero di distribuire le attività in modo equilibrato tra i vari reparti, evitando sovraccarichi di lavoro o sottoutilizzo delle risorse. In questo modo, è possibile ottimizzare l’utilizzo delle risorse disponibili e garantire la corretta esecuzione delle attività nel rispetto dei tempi e dei costi previsti.
Grazie alla piattaforma integrata di gestione delle commesse, l’azienda è in grado di gestire in modo efficiente il processo di sviluppo di prodotto, sviluppando i disegni, la distinta base e il ciclo di lavorazione in modo preciso ed organizzato. È possibile effettuare una costificazione preliminare a livello di assieme, fornendo una stima indicativa dei costi del prodotto finale; a tale scopo, è sufficiente in prima istanza una sommatoria del costo delle materie prime e dei componenti commerciali sommato alle ore previste di trasformazione interna (ore di manodopera in produzione).
Naturalmente, affinando questo metodo ed acquisendo la capacità di gestire sempre maggiori dettagli (quantità da produrre, tempi di lavorazione, make/buy e lavorazioni conto terzi, costo medio e costo storico – e così via entrando gradualmente ma sempre di più nel merito della complessità – è possibile effettuare una costificazione di dettaglio estremamente precisa a livello di distinta e ciclo.
La piattaforma permette dunque di produrre una “previsione di spesa” confrontabile con il budget, in modo da monitorare i costi in modo costante, dinamico, puntuale e preventivo.
Le difficoltà di elaborazione legate alla definizione del ciclo di lavorazione (sia in forma semplificata che in forma dettagliata) sono state brillantemente superate adottando una interfaccia utente di grande semplicità nel suo utilizzo, che permette di raggruppare tutti i componenti/disegni in fase di emissione e di associare a ciascun componente (o gruppo) meccanico una o più lavorazioni, dichiarandone i tempi di produzione. Questo strumento (denominato SmartJob) è risultato di grande efficienza ed efficacia, permettendo contemporaneamente la “costificazione” delle parti progettate e la definizione delle fasi che (anch’esse sincronizzate con SAP) andranno a definire il Piano di Produzione.
Attraverso lo stesso strumento, vengono inoltre definiti i cosiddetti “obiettivi” di produzione per ciascuna fase del ciclo (tempi fase massimi), che permettono di gestire in modo mirato e strategico le attività di produzione e di garantire il rispetto dei tempi e dei costi previsti.
Una visione chiara e strutturata dei costi associati a ciascuna attività
La possibilità di classificare i componenti e le lavorazioni in categorie consente all’azienda di avere una visione chiara e strutturata dei costi associati a ciascuna attività, semplificando il processo di monitoraggio e controllo dei costi. La piattaforma integrata permette di sommare e riconfrontare i costi di dettaglio con il budget, fornendo una panoramica dettagliata ed in tempo reale della situazione economica del progetto. Grazie a questa funzionalità, l’azienda può prendere decisioni più consapevoli e tempestive in caso di scostamenti rispetto al budget preventivato ed allocazione di eventuale riserva, mantenendo il controllo dei costi e minimizzando gli eventuali impatti negativi sulla redditività dell’azienda. La revisione continua del Preventivo Esecutivo e del confronto con il Budget di spesa è fondamentale per monitorare l’andamento economico del progetto e intervenire tempestivamente in caso di scostamenti rispetto alle previsioni. Grazie alla piattaforma integrata, è possibile calcolare la previsione di spesa tenendo sempre sotto controllo i costi associati a ciascuna attività. Inoltre, la piattaforma permette una gestione efficiente degli extra budget, consentendo di approvarli o rifiutarli in modo rapido e tracciabile. Infine, la gestione della riserva è anch’essa tracciabile e storicizzata, consentendo all’azienda di avere sempre sotto controllo la disponibilità di risorse economiche per eventuali imprevisti o situazioni critiche. Grazie a queste funzionalità, l’azienda può prendere decisioni tempestive e consapevoli, mantenendo il controllo dei costi e garantendo la massima redditività del progetto.
Tutto questo si traduce in una estrema efficienza operativa, una eccellente ottimizzazione dei costi e una maggiore trasparenza nei confronti dei clienti, migliorando la qualità del servizio offerto e consolidando la reputazione dell’azienda sul mercato.
Consuntivazione della spesa effettiva
In termini di consuntivazione della spesa effettiva, è stato implementato in azienda un sistema di raccolta dati di produzione che permette di avere un monitoraggio costante e progressivo del lavoro svolto sulla commessa in corso, fornendo informazioni dettagliate sui costi legati alla rilevazione delle ore di lavoro e all’acquisto o alla produzione dei materiali. Grazie a questo sistema è possibile ottenere una stima dell’avanzamento della commessa, valutare eventuali scostamenti rispetto al piano di lavoro e intervenire tempestivamente per correggere eventuali criticità. Pur non essendo ancora formalizzato da un punto di vista progettuale, questo impianto rappresenta un prezioso strumento per la gestione delle commesse e per il controllo dei costi aziendali. Grazie alla raccolta continua di dati di produzione e alla costante consuntivazione delle ore su task commessa e delle tipologie di costo, è possibile avere una stima del costo progressivo della commessa in corso di lavoro. Questo consente di confrontare in tempo reale il costo effettivo con la spesa prevista e di monitorare lo stato di avanzamento del lavoro rispetto alle previsioni.
Inoltre, l’utilizzo di una rilevazione percentuale di quanto è stato fatto rispetto al lavoro rimanente consente di avere una visione immediata e sintetica dello stato di avanzamento della commessa e di valutare eventuali azioni correttive da adottare per rispettare i tempi e i costi previsti.
La variabile tempo
L’altro aspetto fondamentale di monitoraggio riguarda la cosiddetta “variabile tempo”. Il rispetto dei tempi si riscontra in molteplici aspetti della gestione commessa.
Uno di questi aspetti è finanziario e riguarda il controllo dei flussi di cassa. La gestione del Cash Flow di commessa è un aspetto fondamentale del controllo; riguarda il “quando” si debbano (o possano) sostenere determinati costi nel tempo. In sostanza, si tratta di monitorare costantemente gli incassi e le uscite di denaro relativi ad una specifica commessa, al fine di mantenere sotto controllo la situazione finanziaria e di garantire la continuità dell’attività.
Per gestire il Cash Flow di commessa, si possono utilizzare diverse strategie, come ad esempio:
– Stabilire termini di pagamento e scadenze contrattuali con i clienti in modo da ricevere i pagamenti in tempo utile
– Anticipare i pagamenti dei fornitori per beneficiare di eventuali sconti e agevolazioni
– Mantenere un costante controllo dei flussi di cassa, registrando tutte le entrate e le uscite relative ad una specifica commessa
- Monitorare costantemente il budget di spesa e i costi effettivi per evitare sorprese finanziarie
- Posticipare l’entrata merci (e la relativa fatturazione) il più tardi possibile (ma in tempo utile alle necessità di produzione
- Stabilire (e monitorare) gli incassi previsti dal cliente (anticipi e a stato di avanzamento lavori SAL)
Il Burn Rate
Il Burn Rate è un parametro finanziario che indica la velocità con cui un’azienda sta “bruciando” il proprio denaro, ovvero il ritmo con cui sta spendendo i propri fondi.
In termini più precisi, il Burn Rate è il tasso di consumo di denaro, espresso in valore monetario, che un’azienda sta sostenendo ogni mese (o settimana) per finanziare le proprie attività. E’ un parametro importante perché permette di capire se l’azienda sta consumando troppi fondi rispetto alle entrate, e di valutare la sostenibilità del proprio modello di business nel medio-lungo termine. Inoltre, il può essere utilizzato anche per valutare la velocità di crescita dell’azienda, ovvero la capacità di incrementare le proprie attività senza consumare troppi fondi.
Il Cost Performance Index
Il Cost Performance Index (CPI) è invece un indicatore che misura l’efficienza dei costi di commessa. Il CPI è il rapporto tra il valore guadagnato (o lavoro svolto) e il costo effettivo (o costo sostenuto) al momento dell’analisi. In termini matematici, il CPI viene calcolato come CPI = EV / AC, dove EV è il valore guadagnato (earned value) e AC è il costo effettivo (actual cost). Se il CPI è uguale a 1, il costo effettivo e il valore guadagnato sono uguali, il che indica che la commessa sta lavorando con l’efficienza dei costi prevista. Se il CPI è maggiore di 1, la commessa sta lavorando con una maggiore efficienza dei costi rispetto a quanto pianificato, mentre se il CPI è inferiore a 1, la commessa sta lavorando con una minor efficienza dei costi rispetto a quanto pianificato.
Il sistema di contabilità analitica
Infine, un ruolo fondamentale nella gestione del cash flow di commessa è svolto dal sistema di contabilità analitica, che consente di tenere traccia di tutti i costi e ricavi relativi alla commessa, distinguendoli dagli altri costi e ricavi dell’azienda. In questo modo, è possibile avere una visione completa e dettagliata dei flussi finanziari legati alla commessa e adottare le giuste strategie per il loro controllo e gestione.
In dettaglio, ciascuna singola voce di uscita (ad esempio l’acquisto di un motore) viene pianificata “al più tardi, ma in tempo utile”, ne viene valutato il costo di ultimo acquisto ed inoltre vengono valutati i singoli ratei in funzione del fornitore preferenziale. Si ottiene pertanto un flusso di cassa previsionale già in fase di preventivazione. Il metodo viene applicato in forma sempre più fine man mano che il progetto viene sviluppato, ottenendo previsioni di flusso sempre più precisi finché i singoli ratei divengono entrate ed uscite reali. Più facilmente si calcolano le voci di entrata, legate a milestone di progetto e a previsioni dello stato di avanzamento in corrispondenza dei quali sia prevista una fattura a saldo da parte del cliente. Naturalmente è infine possibile visualizzare graficamente la somma dei flussi di cassa di tutte le commesse in corso.
Gli obiettivi di ottimizzazione dei tempi di produzione e consegna
Per quanto riguarda gli obiettivi di ottimizzazione dei tempi di produzione e consegna, occorre premettere che la direzione intrapresa da Bertolotti è quella di una filosofia di produzione che si basa sulla minimizzazione degli inventari e sulla produzione su ordinazione, ovvero la produzione di un prodotto solo quando viene richiesto dal cliente. Il sistema richiede un’attenta pianificazione e coordinazione tra tutti i dipartimenti dell’azienda, al fine di evitare sprechi e di massimizzare l’efficienza del processo produttivo. Inoltre, il sistema richiede anche una forte collaborazione tra l’azienda e i fornitori, in modo da assicurare la consegna puntuale dei materiali e dei componenti necessari per la produzione.
Gli obiettivi sono la riduzione dei costi di produzione, l’aumento della qualità del prodotto, la riduzione degli sprechi, la diminuzione degli inventari e il miglioramento della flessibilità dell’azienda. Uno dei problemi fondamentali che Bertolotti e Beenomio hanno dovuto affrontare riguarda la semplice considerazione che molti prodotti vengono normalmente sviluppati sulla base di specifiche esigenze del cliente e progettati “su misura”; ciò comporta la seguente, inevitabile conseguenza: non è possibile iniziare a produrre quando il progetto è completamente definito, altrimenti i tempi di consegna diventano inaccettabili. È stata pertanto implementata una metodologia che prevede il lancio in produzione di “sottoassiemi” man mano che questi vengono “validati” dalla progettazione.
Questa metodologia progressiva – che si conclude solo al consolidamento finale dell’impianto, a volte anche durante le stesse fasi di consegna e collaudo – si basa sul “rilascio” di assiemi attraverso i cosiddetti “Prelanci”. Ciascun prelancio costituisce l’elemento base del flusso di approvazione interno all’azienda; la piattaforma è in grado di riconoscere assiemi meccanici ed elettrici già prelanciati contenuti in assiemi di livello superiore e perciò di sincronizzare correttamente ed efficacemente le informazioni (componenti e lavorazioni) con il sistema di calcolo dei fabbisogni su SAP. Tra gli altri vantaggi, preme sottolineare che il processo di creazione dei prelanci consente di avviare la produzione delle parti conosciute e di anticipare il processo produttivo, anche in assenza della struttura completa dell’assieme finale. Questo permette di anticipare la produzione e di avere un monitoraggio costante dell’avanzamento del processo produttivo, permettendo di intervenire tempestivamente in caso di eventuali revisioni, problemi o ritardi. Inoltre, la sincronizzazione con SAP Business One e la creazione di piani di produzione e dei lanci MRP consente di pianificare in modo efficiente gli acquisti e le lavorazioni conto terzi, mantenendo sempre sotto controllo i costi e il tempo necessario per la produzione finale.
La metodologia PULL
Il controllo costante dell’avanzamento degli ODL generati dai prelanci permette di adottare la metodologia PULL, una delle tecniche di base della Lean Manufacturing. In questa metodologia, il processo produttivo è gestito in modo tale che il flusso di produzione sia guidato dalla richiesta del cliente, piuttosto che dalla produzione in anticipo di grandi quantità di prodotto in previsione della domanda. In pratica, questo significa che la produzione avviene solo quando il cliente ne fa richiesta, in un processo guidato da scorte minime necessarie. Il processo di produzione inizia solo quando l’ordine viene effettivamente effettuato dal cliente. In questo modo, l’azienda evita di produrre in eccesso componenti che potrebbero rimanere inutilizzati, e allo stesso tempo assicura che gli stessi siano disponibili quando richiesti dal cliente. In pratica, questo significa che i componenti necessari per la produzione vengono prelevati dal magazzino solo quando tutti i componenti necessari al montaggio sono disponibili, evitando code di attesa inutili. In questo modo, si riducono anche i cosiddetti “costi di magazzino”, come il costo di mantenimento degli stock e il rischio di obsolescenza dei materiali. Inoltre, il controllo costante dell’avanzamento degli ODL permette di identificare eventuali problemi di produzione o ritardi e di agire prontamente per risolverli, migliorando così l’efficienza del processo produttivo. Un sistema del genere, governato interamente da ordini, sembra non necessitare di previsioni. Ciò in realtà è vero solo per i prodotti, mentre occorre pianificare impianti e forza lavoro, cioè le risorse che definiscono la capacità produttiva del processo, che devono essere approvvigionate con l’anticipo sufficiente a renderle disponibili al momento dell’utilizzo.
La lezione da trarre dal caso del gruppo Bertolotti
- La formazione è fondamentale. Con oltre un terzo dei dipendenti Bertolotti che utilizzano il sistema B-Lean/SAP, è fondamentale che tutti gli utenti siano formati. Bertolotti riconosce il valore significativo della capacità di configurare B-Lean per soddisfare le specifiche esigenze Bertolotti, e dunque una formazione adeguata è fondamentale per garantire che i processi vengano seguiti correttamente e che tutte le parti interessate comprendano i processi, gli strumenti e come massimizzare le capacità della piattaforma.
- Comprendere il processo da implementare. Sebbene non applicabile solo a B-Lean, questo progetto ha evidenziato l’importanza di iniziare l’implementazione di qualsiasi nuovo strumento o funzionalità con una chiara definizione del processo. B-Lean è un facilitatore per processi ottimizzati, non certo un sostituto processi scadenti. E’ necessario comprendere sempre il processo che si sta cercando di implementare e (possibilmente) cogliere l’occasione per migliorarlo. B-Lean è molto potente ed estremamente personalizzabile: quando l’azienda ha processi forti che guidano il suo flusso di lavoro, si inizia davvero a cogliere il guadagno di efficienza.
- Importanza della governance. Quando si parla di governance, la si divide in due tipi. Anzitutto, c’è la governance dei dati. In Bertolotti, governance dei dati significa garantire che ci sia un proprietario per ogni informazione all’interno dell’ecosistema di piattaforme gestionali, sia che si tratti di un campo su una form, di una scheda tecnica collegata ad un assieme, o delle informazioni di anagrafica di Clienti e Fornitori. Questo aspetto è fondamentale per l’integrità dei dati. Il secondo tipo è invece la governance della piattaforma e si riferisce a alle persone costituiscono il team di progetto e che assumono la proprietà dell’ecosistema digitale, sia dal punto di vista aziendale che tecnologico. Questo aiuta a garantire che tutto il team del progetto B-Lean sia concentrato sulle cose giuste al momento giusto.
- Valore della partnership. Bertolotti collabora con Beenomio per ogni esigenza di trasformazione digitale nei vari ambiti di gestione delle aziende del gruppo. Barneschi cita l’importanza della relazione con il partner nell’aiutare Bertolotti a identificare le tendenze del settore e nel suggerire le soluzioni per migliorare l’efficacia, l’efficienza e la conformità delle aziende del gruppo, nel partecipare al miglioramento dei processi e nell’implementare le modalità adeguate a realizzare la visione imprenditoriale e raggiungere gli obiettivi prefissati.
Conclusioni
L’intera gestione delle commesse Bertolotti è riassunta da un cruscotto a disposizione dei manager dell’azienda.
Le funzionalità implementate e le informazioni raccolte permettono dunque di avere:
- Monitoraggio del progresso della commessa: il cruscotto fornisce una panoramica del progresso della commessa, mostrando lo stato di avanzamento e il tempo previsto di completamento.
- Visualizzazione dei costi: il cruscotto fornisce una panoramica dei costi della commessa, inclusi i costi previsti e i costi effettivi. In questo modo gli utenti possono tenere traccia dei costi in tempo reale e fare eventualmente dei cambiamenti per mantenere la commessa all’interno del budget.
- Gestione delle scadenze: il cruscotto mostra tutte le scadenze importanti associate alla commessa, come ad esempio le scadenze dei pagamenti, i tempi di consegna dei materiali, le date di inizio e fine del lavoro.
- Gestione delle risorse: il cruscotto mostra le risorse assegnate alla commessa, come ad esempio i membri del team, le macchine e gli strumenti utilizzati. In questo modo gli utenti possono monitorare l’utilizzo delle risorse e prevenire eventuali sovrapposizioni.
- Gestione delle attività: il cruscotto fornisce una lista delle attività associate alla commessa, come ad esempio la pianificazione del lavoro, il monitoraggio delle attività svolte e la gestione dei cambiamenti. In questo modo gli utenti possono tenere traccia delle attività necessarie per completare la commessa.
- Gestione della documentazione: il cruscotto permette la gestione di tutta la documentazione associata alla commessa, come ad esempio i disegni, i manuali e le specifiche. In questo modo gli utenti possono accedere facilmente alla documentazione necessaria per completare il lavoro.
- Comunicazione: il cruscotto include strumenti di comunicazione per gli utenti della piattaforma, come ad esempio una chat integrata o un sistema di messaggistica. In questo modo gli utenti possono comunicare tra loro in tempo reale e risolvere eventuali problemi in modo tempestivo, alimentando la base di conoscenza dell’azienda.
- Qualità: il cruscotto include funzionalità per il monitoraggio delle difettosità (per fornire informazioni sull’avanzamento della qualità del prodotto e permettere ai responsabili di progetto di intervenire tempestivamente in caso di scostamenti rispetto agli standard di qualità definiti); alcune funzionalità includono la visualizzazione dei risultati dei test di controllo qualità eseguiti sui componenti e sul prodotto finito, il controllo della merce in arrivo (anche presso terze parti coinvolte del processo) l’indicazione dei difetti rilevati e delle azioni di correzione adottate, l’analisi delle cause dei problemi di qualità e la definizione di azioni correttive preventive. E’ previsto inoltre che il cruscotto possa monitorare il grado di soddisfazione del cliente e l’eventuale presenza di reclami e suggerimenti, per migliorare continuamente la qualità del prodotto finito e la soddisfazione del cliente.
Conclusioni
Bertolotti continua a lavorare per raggiungere l’obiettivo di creare un’unica fonte dati coerente (un unico punto di accesso al quale affidarsi per ottenere visibilità su tutte le informazioni su prodotti e commesse attraverso una base dati comune e sincronizzata). Come parte di questo sforzo in corso, la prossima iniziativa è creare un’interfaccia bidirezionale tra il software di progettazione assistita da computer (CAD) 2D e 3D e B-Lean. Ciò consentirà ai progettisti gestire la configurazione dei modelli CAD direttamente su B-Lean e (viceversa) di modificare distinte base e dati di lavorazione direttamente all’interno del database CAD, compresa la classificazione della componentistica e la gestione delle modifiche.
Un altro importante fronte di sviluppo riguarda la pianificazione degli acquisti presso fornitori, con l’intenzione dichiarata di implementare algoritmi di intelligenza artificiale allo scopo di ottimizzare ulteriormente i percorsi dei semilavorati che devono subire lavorazioni presso fornitori terze parti. Avere questa tracciabilità e poter consentire l’accesso ai dati ai fornitori interessati – informazioni sulla produzione, sulle consegne in arrivo ed in partenza, sui controlli da effettuare e altri dati chiave – direttamente da B-Lean è una prospettiva molto entusiasmante per Bertolotti. Oltre a ciò, Bertolotti prevede nel breve periodo di proseguire nel processo di gestione della Compliance aziendale aggiungendo alle Regole Volontarie di Gestione Commesse anche tutto il corredo di Regole Cogenti (Salute e Sicurezza sul Lavoro, Ambiente, Privacy, etc.). Infine, Bertolotti sta già lavorando alla standardizzazione dei prodotti e implementando il Configuratore di B-Lean, un sistema formidabile per condividere regole e know-how sui prodotti al proprio interno e con la forza vendita, mettendo contemporaneamente a disposizione di agenti ed operatori commerciali uno strumento di preventivazione rapida sempre più flessibile, aggiornato ed accurato.
