Fare innovazione vuol dire ideare e gestire un processo di rinnovamento. Molte delle storie di innovazione nel nostro Paese nascono in contesti talmente specifici da rendere impossibile una definizione univoca, una classificazione largamente condivisa. C’è però un punto che accomuna tante storie di questo genere: queste nascono sempre più spesso dalla fusione di elementi opposti, talmente contrastanti da sembrare a volte inconciliabili, ma che di fatto hanno caratterizzato lo sviluppo delle nostre imprese tanto da portarle al successo. Ciò vale per le grandi realtà aziendali così come per le piccole imprese e le start up tecnologiche.
Lo scenario
Viviamo nell’era dell’innovazione continua. Ogni giorno ci sono nuovi avanzamenti tecnologici nell’intelligenza artificiale, nella micro e nano elettronica, nell’utilizzo dei big data. Le tecnologie abilitanti di Industria 4.0 stanno profondamente modificando la logica dei processi produttivi in una vasta gamma di industrie, sia tradizionali che emergenti: dall’automotive all’alimentare, dalle utilities al settore farmaceutico, dall’edilizia alle telecomunicazioni. Le imprese saranno sottoposte ad una pressione competitiva crescente, che richiederà flessibilità strategica e continuo rinnovamento.
I casi
Comau, storica azienda del gruppo Fiat Rca, ha abbracciato il paradigma di Industria 4.0 intorno ad una filosofia humanufacturing, che ha ispirato la progettazione e lo sviluppo di robot collaborativi, alcuni indossabili, che lavorano a fianco dell’uomo e interagiscono con l’uomo anziché sostituirlo nelle grandi catene produttive. Aboca S.p.A., Società Agricola (questa la sua ragione sociale!) conduce ricerca avanzatissima sui fitocomplessi con l’obiettivo di valorizzare cultura e tradizione millenarie sulle piante.
New Gluten World, spin-off dell’università di Foggia, è stata capace di generare disruption nel settore alimentare azzerando la tossicità del glutine anzichè eliminarlo dagli alimenti: i prodotti Gluten Free diventano dunque Gluten Friendly. La storia di Yogitech si incrocia con quella di Intel quando i manager della multinazionale americana, dopo aver fatto il giro del mondo si fermano in Toscana, dove un piccolo gruppo di ricercatori aveva messo in piedi una start-up all’avanguardia nell’IoT. L’acquisizione di Yogitech da parte di Intel è una alleanza tra Davide e Golia, che dimostra come una exit possa rappresentare, per una start-up, un nuovo punto di partenza.
Ciò che lega questi casi, molto diversi tra loro, è la visione d’insieme: il modo in cui l’impresa si pone davanti all’esigenza di innovare, come il manager sviluppa ed implementa un ossimoro all’interno della realtà aziendale. Esiste una ricetta per garantire questo successo? Siamo spesso davanti a casi unici, storie difficilmente replicabili. Nel nostro recente libro “Il gioco degli opposti: storie di innovazione italiana” edito da Egea, sottolineiamo in particolare tre aspetti.
I tre elementi
Il primo è il rispetto. A Berkeley, di fronte all’ingresso principale della Haas School of Business si trova la statua di due orsi, seduti schiena contro schiena. Uno di loro guarda verso l’alto, al futuro, l’altro guarda dritto davanti a sé e ha l’aria molto concreta. I due orsi non si guardano, anzi sembra proprio che si ignorino, ma in realtà rappresentano entrambi elementi essenziali dell’ambiente ambidestro dell’azienda. Essere ambidestri vuol dire essere capaci di mantenere uno stato di costante tensione creativa tra vecchio e nuovo, esplorazione ed efficienza, disciplina e sperimentazione. I due orsi sono seduti schiena contro schiena. Il rispetto per il ruolo e la rilevanza dell’altro è l’elemento chiave che mantiene i due in equilibrio, intenti in occupazioni diverse. Il rispetto per le componenti opposte e per le diverse funzioni all’interno dell’ azienda è senza dubbio una costante di tutte le storie che raccontiamo nel libro.
Secondo aspetto: il momento del cambiamento. Non è rilevante solo quanto le aziende sappiano fare in termini di nuovi processi, prodotti, o modelli di business: il momento e sul contesto in cui hanno realizzato tutto ciò sono altrettanto importanti. In molti casi si fa perno sulle difficoltà, in altri sulle opportunità. Non è banale per un’azienda mettere in discussione le proprie routine organizzative, il proprio “modo di fare le cose”, specie se esse sono consolidate e hanno avuto successo in passato. Nel traguardare l’azienda verso nuovi obiettivi la leadership deve riuscire sia a preservare gli elementi di eccellenza che fino a quel momento avevano caratterizzato il proprio business, sia ad adottare delle strategie a forte contenuto di creatività (e di investimenti).
Terzo: focus sui risultati. Un’azienda che sperimenta strade nuove mentre mantiene salde le proprie risorse le competenze chiave deve stare molto attenta a rimanere con i piedi per terra: inseguire un pensiero strategico e allo stesso tempo mantenere grande attenzione ai risultati raggiunti. Investire in innovazione vuol dire affrontare sfide dall’esito incerto. Spesso i risultati intermedi non sono in linea con l’obiettivo finale, e spesso i risultati effettivamente conseguiti sono diversi, ma non per questo meno interessanti di quelli che si volevano raggiungere. Solo un’attenta e onesta analisi dello scostamento tra obiettivi e risultati permette all’azienda innovativa di dominare il percorso di cambiamento. Le aziende di cui raccontiamo nel libro si sono dotate di sistemi informativi e di controllo, sistemi di incentivi e stili di leadership che hanno permesso di mantenere il cuore caldo e la mente fredda, e sono state in grado di adottare modifiche marginali o sostanziali alle decisioni prese.
L’importanza del fattore umano
Per affrontare questo rapido cambiamento diventa centrale il tema delle persone. Le organizzazioni e il mercato hanno la sfida di gestire il presente e contemporaneamente tracciare nuove strade. Per gestire gli ossimori diventa fondamentale individuare le skill che determineranno i fuoriclasse. Scienziati, imprenditori, manager artisti o curiosi. Le loro storie e i contesti in cui operano sono stimoli e opportunità per discutere di innovazione, di nuovi modelli di business e di politica industriale. Una vision condivisa con l’Università di Stanford che ha deciso di avviare la prima partnership europea con l’Istituto di Management della Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa sviluppando una nuova proposta di Master di Alta Formazione: il Master Mind.
L’obiettivo è esporre i partecipanti all’analisi dei principali trend di cambiamento tecnologico e sociale. Comprendere insieme a loro come tali forze possano impattare sui processi di innovazione delle imprese leader di mercato e creare nuove opportunità. Illustrare strumenti per affrontare processi di disruption. Restituire alla società manager che diventino attori di cambiamento nelle loro organizzazioni. Costruire un’organizzazione ambidestra attraverso un analisi di contesto, costruzione della leadership e sviluppo di entrepreneurship. Definire e cogliere quei processi aziendali che si affiancano al design thinking. Si propone un nuovo metodo per sviluppare percorsi di reskilling e formazione manageriale, rispondendo in modo agile alle esigenze delle organizzazioni aziendali. Un supporto strategico per affrontare il cambiamento attraverso una gestione consapevole dell’innovazione. Ciò comporta un processo di forte interazione e di sviluppo di una nuova cultura aziendale. Centrale anche lo sviluppo di un progetto d’innovazione che accresca il valore esperienziale e l’apprendimento attraverso una sperimentazione diretta nell’ambito professionale, favorendo quindi la contaminazione trasversale e uno sguardo innovativo al futuro.
