Mancanza di competenze IT, assumere non è la soluzione: ecco cosa fare

Competenze insufficienti. Così il 30% dei responsabili delle infrastrutture IT ha risposto alla domanda di Gartner* su qual è la più grande sfida che devono affrontare, seguito da immaturità delle infrastrutture e gestione del debito tecnico.

Anche un sondaggio condotto dalla mia organizzazione e rivolto a network e security manager, ha restituito risultati simili.

Anche alle nostre latitudini la stessa percentuale, il 29% per la precisione, ha dichiarato che l’affermazione in cui maggiormente si riconosce è “devo gestire ambienti complessi con risorse ridotte o non adeguate”.

La carenza di personale qualificato nel settore IT

Nel caso del nostro paese è stata messa in evidenza anche la necessità di contenere i costi in una cultura aziendale che non considera il ruolo delle infrastrutture centrale nella trasformazione digitale e la conseguente scarsa propensione a perseguire una visione strategica. Si procede più o meno a vista e comunque con innovazioni incrementali e non con cambi di prospettiva innovativi. Eppure, la tecnologia corre velocemente, o forse troppo velocemente, perché dei team sottodimensionati, con scarsa possibilità di contare su risorse specializzate, budget ridotti e in costante affanno di tempo possano muoversi con la dovuta efficienza.

Siamo di fronte ad un problema complesso per cui, citando Bernard Shaw, esiste una soluzione semplice ma che in genere è sbagliata e, in questo caso, foriera di possibili ulteriori criticità. La soluzione apparentemente più logica e infatti più perseguita, è quella di mitigare la carenza di competenze con l’inserimento in organico di personale tecnico operativo. Questa soluzione però porta con sé alcuni elementi su cui riflettere.

Il 79% delle aziende in una recente intervista di Gartner si aspetta di incrementare fino al 10% il proprio FTE (Full Time Equivalent) nell’organico IT nei prossimi 12 mesi. Ma come è possibile che tutti ci riescano nel pieno del fenomeno dello Skill shortage ormai cronico nell’ICT? È matematicamente impossibile.

Il ruolo critico delle competenze interne

Sulla carenza di personale qualificato nel settore ICT non serve aggiungere molto perché credo che nell’esperienza di ognuno di voi ci siano aneddoti a riguardo. Sottolineo però alcuni elementi perché, anche qualora si riescano ad infoltire le fila del team infrastruttura e sicurezza, le competenze interne restano un elemento critico.

• Nel mercato attuale dove la domanda è alta e l’offerta è bassa queste figure hanno la tendenza a spostarsi rapidamente, i costi di onboarding, affiancamento, formazione diventerebbero ciclici e ricorrenti.
• La continuità dei progetti viene compromessa dal turnover.
• La difficoltà di garantire il backup delle competenze verticali rende rischioso poggiare investimenti strategici su un così evidente punto di rottura come il singolo dipendente su cui si concentra la conoscenza.
• Orientare gli sforzi degli HR per acquisire e trattenere personale sempre più esigente e con competenze sempre più oscure per la cultura dell’azienda, che si occupa di altri business, risulta uno sforzo non proporzionato e non orientato alla produzione del valore primario dell’organizzazione che è il proprio prodotto o servizio.
• Le competenze sempre più verticali rischiano una rapida obsolescenza e non è detto che quelle che cerchiamo oggi ci servano anche domani, in ogni caso sono troppe e diversificate per potersi garantire tutte quelle necessarie.

Dall’altra parte però la soluzione di esternalizzare la gestione dell’infrastruttura o di parte di essa, a provider esterni o alle telco, si dimostra altrettanto limitante. L’outsourcing stile “black box” ha limiti sia strategici, perché sulle infrastrutture poggia quella capacità di rispondere con agilità alle richieste della trasformazione digitale, sia tattici perché il livello di innovazione e di cura della soluzione, sarà per forza carente in quanto standardizzato e allineato al ribasso da chi deve ingegnerizzare servizio e inserisce inutili delay nella gestione.

L’infrastruttura è comunque un fattore abilitante per il digitale e il suo controllo deve restare nel dominio di conoscenze dell’azienda, diversamente genererebbe una dipendenza e un lock-in troppo critico e lo stesso vale per la relativa sicurezza.

Trasformare l’IT da dipartimento tecnico a funzione di gestione

Il punto di vista che voglio condividere con questo articolo è sfidante e alternativo ma si propone di ricercare una soluzione più efficace ad un problema che probabilmente sarà sempre più evidente nelle sue tre angolazioni, skill shortage, velocità dell’innovazione e richiesta di agilità.

La soluzione sta nello smettere di concentrarsi sull’acquisizione e sullo sviluppo di competenze IT interne e di iniziare invece dalla definizione dei risultati attesi dai progetti IT in modo da poter selezionare soluzioni e partner abilitanti.

L’idea controintuitiva e coraggiosa ma sicuramente vincente, visti i risultati ottenuti da chi l’ha messa in pratica, si compone di due passaggi:

• Trasformare la propria organizzazione IT in una funzione che parla la lingua del business e dei suoi risultati e che ha la capacità di garantire la dovuta agilità, non focalizzata sul modello tradizionale basato su ruoli e competenze tecniche.
• Richiedere al personale IT di procurarsi un backup per i propri compiti tecnici. Backup realizzato o con l’acquisizione di un servizio a SLA garantiti o di una tecnologia che renda le infrastrutture intelligenti e che permetta di ridurre la necessità di conoscenze troppo specifiche.

Risultati di business prima che competenze

È necessario imparare a concentrarsi sui risultati che l’organizzazione richiede al dipartimento IT e non sulle tecnologie e le soluzioni. Dare maggiore attenzione agli outcome. Per fare un esempio, dare risposte a richieste come “ridurre il tempo di erogazione dei servizi di data center ad un plant produttivo nuovo o appena acquisito”, “migliorare l’esperienza d’uso degli utenti mobili nella fruizione del gestionale, CRM e share documentale” piuttosto che inseguire output tecnici che già indirizzano verso una specifica soluzione.

Un ufficio IT basato sulle competenze tecniche tenderà a trovare soluzioni tradizionali note e per cui ci sono già le conoscenze interne precludendo così la possibile spinta innovativa che permetterebbe di raggiungere lo scopo in modi nuovi più eleganti ed efficienti.

Il team IT dovrà avere invece competenze nella gestione dei fornitori e nella selezione di soluzioni. Non si tratta di avere personale forte nel “come fare” si tratta piuttosto di trovare la risposta giusta alla domanda “cosa vogliamo ottenere”.
Per quello che riguarda le infrastrutture di rete e la relativa sicurezza gli outcome dovrebbero essere declinati in termini di rapidità di risposta alle richieste del business, qualità dell’esperienza d’uso degli utenti, stabilità delle infrastrutture, facilità di governo, indipendenza dall’hardware, resilienza, semplificazione e uniformità del livello di sicurezza e scalabilità.

Ciò significa adottare infrastrutture intelligenti che includano automazione e uso di AI/ML, piattaforme low-code/no-code, soluzioni “as a service” scalabili e on-demand, piattaforme che centralizzano più funzioni e il più possibile separate dall’hardware, applicazioni con cui interagire in modalità conversazionale.

Si tratta fondamentalmente di evolvere da fattori di costo a fattori di valore, invece di utilizzare “soluzioni puntuali” legacy e limitate.

Backup: soluzioni intelligenti per i compiti tecnici

Affidarsi alle competenze IT interne non fa altro che esacerbare i rischi per la propria organizzazione. Anche se ciò può sembrare controintuitivo, i dipendenti non sono sempre e solo una “risorsa” i più giovani cambiano più facilmente posto di lavoro i più anziani vanno in pensione, molte competenze sono superficiali o semplicemente difficili da trovare e anche il cosiddetto inverno demografico in Italia acuirà questa carenza di personale. Il personale in questo contesto può rappresentare una fragilità e un’organizzazione non può fondare scelte strategiche su un solo dipendente in un determinato ruolo.

Aree critiche come la continuità operativa, la protezione dei dati, la sicurezza informatica determinano un sempre maggiore carico di responsabilità per i team IT e difficilmente il personale interno potrà essere adeguato ad affrontare tutto.

Si evidenzia quindi il bisogno di indirizzare e incentivare le proprie persone ad evolvere in ruoli di coordinamento, scouting di fornitori e di tecnologie e a procurarsi dei sostituti per i propri compiti più tecnici.

Sostituti che non sono semplicemente altre persone a cui delegare ma sostituti tecnici. Infrastrutture intelligenti e automatizzate con interfaccia conversazionale, arricchite da algoritmi di AI/ML e servizi SaaS che semplificano drasticamente la complessità delle infrastrutture gestite assieme a partner specializzati.

I fornitori devono, a loro volta, essere interlocutori con cui condividere l’orientamento ai risultati e le aziende devono saperli selezionare lasciando la confortevole abitudine di utilizzare il proprio fornitore abituale quando questo non è in grado di assecondare l’approccio outcome-driven.

I punti chiave della nuova strategia

• Tecnologie abilitanti. Se esiste un prodotto che risolve il problema, come una console di management che garantisca automazione, dovresti essere in grado di selezionare quella soluzione, se sono richiesti gestione, monitoraggio e supporto continui dovresti preferire opzioni as a service.
• Non mettere l’IT nella posizione di dover dire “Non possiamo farlo perché l’infrastruttura non lo permette” l’infrastruttura deve essere un abilitatore.
• Avere un approccio che misura livelli di servizio basati sugli outcome, come quelli relativi alla produttività, all’efficienza, al numero di ticket aperti, ai tempi di risposta dei servizi erogati, alla rapidità nel fornire soluzioni.
• Perseguire l’obiettivo di avere poche persone che riescono a coordinare e gestire una infrastruttura IT dalla bassa complessità coordinando in modo più manageriale i vari provider.
• In fase di selezione dei fornitori si dovrebbe valutare principalmente la capacità di soddisfare gli obiettivi di business e di user experience.
• Attingere a risorse esterne ed evitare di concentrare le conoscenze e le prospettive future della tua azienda su una manciata di dipendenti con competenze IT.

Gli impatti del nuovo modello sulla struttura organizzativa

• Finanziario: la struttura dei costi IT cambierà, poiché i ruoli dei dipendenti verranno assegnati in modo diverso, il budget IT si sposterà sostanzialmente dal personale ai servizi e alle tecnologie abilitanti.
• Prestazione: ci sarà una maggiore agilità a supporto delle esigenze di trasformazione digitale dell’impresa nel suo insieme.
• Strutture organizzative: il cambiamento darà maggiore enfasi alle funzioni procurement, ciò richiede un riorientamento verso i ruoli di gestione dei fornitori e una strategia per obiettivi solida.
• Operatività: con un mix di risorse interne ed esterne sarà più comune il lavoro collaborativo con aumento di valore delle competenze agili e delle soft skill. Ci sarà un aumento dell’automazione e di funzioni gestite da AI/ML anche per la gestione delle reti
• Risorse umane: saranno da tenere in giusta considerazione le competenze legate alla strategia, alla capacità di decisione e di relazione, alla cultura manageriale in genere all’inclinazione all’innovazione e alle soluzioni agili.

Conclusioni

Questa non è la prima volta che un settore si trova ad affrontare la necessità di ridurre la propria dipendenza dalle competenze umane. La meccanizzazione ha già portato ripensamenti del lavoro allo stesso modo in cui oggi lo sta portando l’accelerazione della tecnologia IT. Per anni, le aziende hanno avuto scarso successo nel colmare il divario delle competenze IT e i loro investimenti in personale interno hanno involontariamente generato ulteriori criticità. Ora serve un cambio di strategia e un equilibrato uso delle leve dell’outsourcing per perseguire la piena adozione delle tecnologie che possono semplificare e automatizzare il lavoro.

Non esiste una correlazione tra la competitività di una azienda e le competenze tecniche possedute dal suo dipartimento IT ma esiste invece in relazione alla capacità di quest’ultimo di raggiungere i risultati necessari.

*”Gartner – Maverick Research: Stop Investing in IT Skills Published 21 March 2023”