L’impostazione della giusta strategia per un’azienda, oggi, è solo metà della battaglia. L’altra metà è avere un modello affidabile che traduca questi obiettivi in azioni quotidiane attraverso tutta l’organizzazione. Ed è qui che entra in gioco solitamente un modello operativo.
Si tratta essenzialmente di processi aziendali all’avanguardia – che riguardano la catena di approvvigionamento, la finanza, le vendite, le risorse umane, ecc. – altamente potenti e dinamici. Attualmente, la maggior parte dei processi aziendali all’interno delle aziende tende a evolversi organicamente e lentamente, perdendo facilmente il vantaggio competitivo nei confronti di nuovi concorrenti digitali. Questo è pericoloso.
Il caso Ford: l’inversione di rotta di Alan Mulally
La migliore illustrazione della potenza di un motore operativo dinamico è la storia di quello che è stato definito il più grande cambiamento della storia del business: l’inversione di rotta di Alan Mulally alla Ford nel 2006. Quando Mulally arrivò come CEO nel 2006, la casa automobilistica aveva appena registrato una perdita annuale record di 12,7 miliardi di dollari. Entro il 2010, Ford aveva registrato un utile netto di 6,6 miliardi di dollari e le azioni di Ford erano aumentate di oltre il 1000% dai minimi della recessione del 2008. Questo è un cambiamento straordinario secondo ogni standard.
Perché il modello operativo di Ford non funzionava
Ciò che lo rende ancora più eccezionale è il modo in cui è stato realizzato. Quando Mulally arrivò, si rese rapidamente conto che i dipendenti erano molto occupati e al limite delle loro capacità. Ma l’equilibrio tra il tempo trascorso nelle riunioni interne e il tempo dedicato al valore esterno per il cliente era sbilanciato. Inoltre, le operations di Ford avevano difficoltà a collegare responsabilità individuali e risultati aziendali. Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali era inefficace. La maggior parte dei dirigenti riteneva che i propri risultati fossero “verdi” (ovvero, in linea con i propri obiettivi), ma l’azienda era molto lontana dal raggiungere gli obiettivi in aggregato. Questa disconnessione è tipica di un modello operativo che non funziona.
Il modello adottato da Mulally
Mulally decise di applicare nuovamente il modello delle riunioni di Revisione del Piano Aziendale (Business Plan Review, o BPR), che aveva utilizzato quando era CEO alla Boeing. Le BPR coinvolgevano riunioni settimanali in cui ogni dipartimento doveva riportare le proprie attività in modi che indicassero progressi misurabili. In secondo luogo, Mulally semplificò la responsabilità spostando Ford da una struttura di unità aziendali (Business Units) regionali a un modello funzionale globale. Ciò ha permesso all’azienda di generare operations più efficienti ed efficaci, ad esempio riducendo il numero di piattaforme dei veicoli prodotti. Mulally chiamò il suo approccio “One Ford”.
L’idea era quasi fuorviante nella sua semplicità: gestire Ford come un’unica azienda, con un solo set di prodotti. Grazie alla nuova strategia e alla revisione del modello operativo (ovvero, passare a una struttura funzionale globale, aumentare la responsabilità individuale e razionalizzare il numero di piattaforme di produzione), Ford tornò alla redditività nei successivi quattro anni. È persino sopravvissuta alla crisi economica del 2008 senza un salvataggio finanziario da parte dei contribuenti americani.
La relazione tra modelli di business e modelli operativi
La storia di successo di Ford illustra un fatto importante sulla relazione tra modelli di business e modelli operativi. Un’organizzazione ha molte più probabilità di successo quando il suo modello operativo è fortemente allineato con il suo modello di business. I modelli di business tendono a essere la parte “sexy”. Ricevono una quota sproporzionata di attenzione. I modelli operativi non ottengono la stessa attenzione perché rappresentano la disciplina nell’esecuzione.
Ci sono due lezioni chiave che possono essere applicate come parte di una rivoluzione delle operations. Primo, il modello operativo deve essere sincronizzato con il modello di business, e secondo, il modello operativo deve essere dinamico per continuare ad adattarsi nel tempo.
La realtà, per la maggior parte delle organizzazioni, è che non hanno un solo motore operativo, ma molti (ad esempio, per Divisione, per Funzione o per Paese). Ciò rende difficile la sincronizzazione tra le strategie aziendali e i modelli operativi. In secondo luogo, è probabile che questi motori operativi isolati non siano universalmente dinamici. Per dinamico, intendiamo un motore operativo che si adatta continuamente ai cambiamenti delle esigenze dei clienti, delle priorità aziendali e delle condizioni di mercato. Di conseguenza, il business ne risente rapidamente e proporzionalmente al progressivo disallineamento tra modello di business e modello operativo.
L’importanza di un modello operativo coerente
I programmi di trasformazione aziendale una tantum non sono sufficienti, come ha dimostrato la ripetuta trasformazione e il turnaround degli automakers americani. Ciò che è necessario è un modello operativo dinamico, e che sia coerente attraverso tutta l’azienda.
Le domande da porsi per valutare la solidità del proprio modello operativo
Ci sono alcune domande che possono indicare la solidità del modello operativo della vostra azienda: gestiamo i nostri processi aziendali in modo end-to-end e conosciamo il costo di ciascuno di essi? Conosciamo il numero di punti di contatto all’interno di ogni processo E2E? Abbiamo un unico modello operativo per i processi aziendali in tutta l’azienda? Abbiamo istituito pratiche di gestione dei clienti interni per i processi aziendali, per garantire che i responsabili dei processi siano allineati con le priorità aziendali? Organizziamo e gestiamo i processi aziendali applicando loro le pratiche di gestione dei prodotti?
Modelli operativi inefficaci, in media, portano a una perdita di un terzo del potenziale di performance di mercato delle aziende. Non è una scelta intelligente. Far funzionare la vostra azienda con solo due terzi della sua potenza, in un mondo volatile come quello attuale, è decisamente sconsigliabile.
