Da Telco a TechCo: come (deve) cambiare il futuro del settore

Il settore delle telecomunicazioni rappresenta da sempre il collegamento tra persone, aziende e intere società, e si è rivelato fondamentale in periodi di isolamento forzato come quello della pandemia. Sebbene oggi si appresti a diventare il motore di distribuzione del Web3, però, questo settore non è più considerato innovativo come una volta: i giorni di guadagni alle stelle sembrano finiti.

Il dato più preoccupante riguarda l’incapacità delle telco di generare rendimenti superiori al costo del capitale. Questo significa che il settore sta bruciando valore e che un cambio di rotta è più che mai necessario.

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Le ragioni della crisi delle telco

I motivi dietro questo fenomeno sono molteplici, ma i più evidenti sono tre:

• La necessità crescente di investimenti infrastrutturali.
  In particolar modo, il roll-out dell’FTTH, il deployment del 5G e gli investimenti sui Data Center hanno incrementato notevolmente la spesa in Capex degli ultimi anni.
• L’incapacità di trovare leve per innalzare i livelli di ARPU.
  La spirale di commoditizzazione dei servizi non ha ancora trovato una soluzione e in molti Paesi i prezzi non sono ancora strutturalmente legati all’inflazione. Il che ci porta all’ultimo punto.
• L’impatto dell’inflazione sul debito e sui costi.
  In un contesto inflazionario dove non tutti i Paesi sono riusciti a collegare l’inflazione ai prezzi, mentre la base costi continua a crescere guidata dall’incremento dell’energia e dei rental, questo problema ha causato un’erosione della marginalità.

Il risultato è sotto gli occhi di tutti. Il rendimento totale degli azionisti (TSR) delinea una performance mediocre: il settore dal 2019 al 2022 ha registrato una media del 9% annuo, un punto in meno rispetto al mercato azionario complessivo.

L’analisi BCG

Prendendo in esame 62 aziende che rispecchiano 4 archetipi sviluppati da BCG (fornitori globali, operatori locali, fornitori più piccoli e società di infrastrutture), c’è però da fare una distinzione: il TSR annuale mediano delle società di infrastrutture ha superato il mercato del 6%, mentre quello di fornitori globali, operatori locali, fornitori più piccoli ha registrato una performance inferiore al mercato.

Tra i cluster individuati, le telco che hanno superato i risultati dei competitor presentano degli elementi comuni: operazioni agili e digitalizzate, efficientamento dei costi, un portafoglio coerente di prodotti e servizi che include applicazioni 5G, B2B e B2C, un forte supporto ai clienti e una proposta di prodotti e servizi a prezzi competitivi. Infine, investimenti sulla rete 5G, sul fixed wireless (la tecnologia che utilizza un sistema ibrido di collegamenti via cavo e senza filo per offrire servizi di connettività in banda larga e ultralarga), sulla fibra ottica e sugli aggiornamenti necessari per l’innovazione infrastrutturale.

Nonostante questi elementi, però, le aziende non potranno sostenere risultati vantaggiosi a lungo termine, date le nuove tendenze che si preparano a cambiare il settore per come lo conosciamo.

Ora più che mai, quindi, sembra lecito porsi l’interrogativo sulla separazione tra infrastrutture e servizi per gli operatori integrati verticalmente.

Separazione infrastrutturale: strumento per la creazione di valore nel breve termine

Il quadro del mercato rispecchia il momento difficile in cui verte il settore. La separazione strutturale tra segmenti di rete e di servizi può rappresentare una possibilità per molte aziende di evolvere abbattendo il costo del capitale e creando maggiore trasparenza.

Perché il settore possa realmente guardare a un futuro migliore, però, è necessaria anche una innovazione di contesto a livello regolamentare. Il mercato Europeo, quello centro meridionale in particolar modo, soffre un approccio troppo stringente che finisce per svantaggiare e appesantire eccessivamente le aziende.

Infatti, il modello degli operatori tradizionali può essere scomposto in:

• infrastruttura di rete (anche chiamata NetCo) che solitamente include le componenti attive per la fornitura di prodotti di rete (e.s. BSA ed MVNE), infrastruttura attiva e passiva;
• ServCo (o TechCo) che include le divisioni commerciali di prodotto sia B2C, B2B e wholesale.

I vantaggi del nuovo assetto societario

Questo nuovo assetto societario permette alle telco di superare il paradigma dell’“operatore integrato”, che rinuncia a investimenti di lungo termine a causa delle difficoltà nel generare valore per gli azionisti, generando due principali benefici:

• Benefici sulla valutazione dell’infrastruttura: gli operatori infrastrutturali riescono a ottenere multipli di valutazione significativamente superiori a quelli degli operatori tradizionali, questo grazie alla non applicabilità dello sconto da “conglomerato” che penalizza fortemente la valutazione complessiva per la presenza della parte retail.
• Razionalizzazione dei costi: a seguito della separazione infrastrutturale, la NetCo può fare leva sulla propria indipendenza (dal retail) per attirare wholebuyer sulla propria rete come osservato nel caso sia di operatori fissi che mobili che hanno beneficiato di tenancy ratios e penetrazione crescenti. Una maggior saturazione dell’infrastruttura si traduce in maggiori economie di scala che permettono di allocare i costi fissi dell’infrastruttura su un maggior numero di clienti.
• Efficientamento del modello operativo: la separazione infrastrutturale può fornire un quadro più trasparente sulle prestazioni dei due rami della società permettendo una miglior allocazione degli investimenti.

I fattori di rischio

Sebbene la separazione infrastrutturale possa portare dei chiari benefici, gli operatori devono tenere in considerazione una serie di fattori di rischio, come:

• Valore della differenziazione di rete: la separazione porta ad una perdita dei benefici derivanti dalla differenziazione competitiva data dalla rete.
• Problematiche operative: il processo di carve-out richiede un notevole sforzo in termini di risorse, processi e sistemi che possono ledere il buon funzionamento e l’efficienza della gestione ordinaria dell’azienda. Questo può risultare in rallentamenti e disallineamenti sia per il processo di carve-out che per la normale operatività aziendale.

Per questo motivo è cruciale che, prima di intraprendere un processo di separazione, gli operatori conducano un’analisi costi-benefici tenendo in considerazione molteplici dimensioni (come posizionamento, investimenti futuri, complessità dei processi e stato dell’infrastruttura IT) e che identifichi un forte razionale di creazione di valore.

Per facilitare il raggiungimento di questo obiettivo, le Telco possono fare leva su sette componenti non-finanziarie che, se gestite in maniera appropriata, possono garantire il successo del carve-out:

• Modello commerciale: come gestire l’equilibrio economico-finanziario tra NetCo e ServCo dopo la separazione e come limitare la pressione sui margini.
• Modello operativo: come allocare gli asset e le persone tra ServCo e NetCo, focalizzandosi soprattutto sulle funzioni di supporto (e.s. Finanza ed HR) nei primi anni di operatività.
• Governance: quale framework introdurre per definire i diritti decisionali e obblighi di ciascuna parte, ponendo particolare attenzione alle clausole sull’ampliamento della rete.
• Transazione & carve-out: quale struttura societaria utilizzare, quali asset includere nel carve-out e come gestire gli asset non separabili o condivisi.
• Analisi finanziaria: come gestire finanziariamente la NetCo in particolare se come centro di costo (cost-plus) o con un orientamento al margine.
• Negoziazione: come strutturare l’MSA (“Master Service Agreement”) e gli accordi commerciali al fine massimizzare i vantaggi per entrambe le parti coinvolte.
• Regolamentazione: come ottenere il supporto del regolatore e identificare potenziali rischi regolamentari associati all’operazione.

Infine, un ulteriore elemento chiave per il successo di un processo di separazione è la scelta di un partner adeguato. Solitamente, i private equity prediligono transazioni che coinvolgono un rischio moderato come la rete in fibra e le NetCo (mobili) con spettro/core network, invece gli investitori meno propensi al rischio (ad esempio fondi e operatori infrastrutturali) sono i partner ideali per le NetCo senza spettro/core network.

Da Telco a TechCo: valorizzazione dei servizi per garantire un successo di lungo termine

Nel corso degli ultimi anni nel settore delle telecomunicazioni stanno emergendo quattro principali macro-trend, tra cui:

• Applicazioni B2B abilitate dal 5G: sebbene stiano iniziando ad emergere dei casi di utilizzo del 5G tra i consumatori, come gaming, video e realtà virtuale, il maggiore upside per questa tecnologia sembra risiedere nell’ambiente corporate. Infatti, le aziende stanno implementando soluzioni sempre più avanzate al fine di digitalizzare i propri processi e supportare nuovi casi d‘uso che richiedono velocità di trasmissione dei dati sempre più elevate e il supporto di infrastrutture 5G.
• Aumento degli “hyperscaler”: le grandi aziende tecnologiche, come Microsoft, Apple e Amazon, hanno aumentato il proprio perimetro di azione invadendo i settori storicamente dominati dalle telco. Per poter mantenere la propria leadership le aziende di telecomunicazioni devono aumentare gli investimenti in innovazione e identificare società partner.
• Diffusione del Web3: il Web3 è considerato come una delle tecnologie che nel medio-termie rivoluzionerà le abitudini dei consumatori dando vita a nuovi mercati nei quali le telco dovranno competere con aziende tecnologiche, startup e imprese di altri settori. Per questo motivo, è cruciale che le società di telecomunicazioni inizino fin da subito ad analizare il proprio portafoglio prodotti per identificare le attività maggiormente esposte a questi rischi e sviluppino una roadmap di invesitmenti per reagire in modo proattivo.
• Ascesa della Gen Z: il potere d’acquisto delle generazioni con età compresa tra i 10 e i 25 anni sta crescendo e continuerà ad aumentare nei prossimi anni. Sebbene questa possa apparire un’opportunità, le scelte di consumo di questa generazione sono indirizzate verso esperienze digitali e on-demand, qualità dei videogiochi e contenuti, richiedendo che le telco si adattino a queste esigenze in quanto vi è un forte rischio che startup e aziende tecnologiche possano entrare il mercato.

Il 5G è ancora un trend da cavalcare ed è fondamentale che le aziende sfruttino al massimo il potenziale di questa nuova tecnologia di rete prima di guardare oltre. È necessario allungare l’orizzonte di utilizzo del 5G per realizzarne a pieno le capacità innovative, creare valore reale per i consumatori e generare l’opportuno ritorno sugli investimenti per le aziende. Il futuro stesso del settore dipende dalla capacità e dalla rapidità delle aziende di ripensare i modelli aziendali e operativi.

Le nuove strategie da intraprendere

È quindi essenziale che le aziende intraprendano nuove strategie, tra cui le principali identificate da BCG:

• Applicazioni 5G: indipendentemente dai mercati in cui una realtà telco intende focalizzarsi, rimane essenziale il ruolo delle reti. Per questo motivo è necessario ampliare le capacità 5G nei prossimi anni, per creare valore con le nuove applicazioni e generare l’opportuno ritorno sugli investimenti.
• Da telco a “TechCo”: la presenza di ecosistemi e applicazioni digitali e innovative sia B2B che B2C adiacenti al settore richiedono un radicale potenziamento delle capacità di sviluppo e di attivazione dei progetti in nuove aree di interesse al fine di avere un vantaggio competitivo rispetto ai competitor quando la tecnologia maturerà.
• Core Business bionico: le linee di business più tradizionali possono ancora creare molto valore se riusciranno ad applicare un mix strategico di digitalizzazione, analisi dei dati e intelligenza artificiale. Questi strumenti, infatti, hanno il potere di migliorare le operazioni, personalizzare le interazioni con i clienti e migliorare il lavoro dei dipendenti.
• Migliorare i fattori di trasformazione: la progressiva focalizzazione a nuovi prodotti e mercati, richiederà che le telco sviluppino una governance forte e diligente, con un ampio grado di gestione centralizzata, per evitare inefficienze nella gestione delle risorse e creare sinergie tra le diverse operazioni. Per farlo al meglio, anche la cultura aziendale dovrà seguire la trasformazione, diventando più agile e adottando approcci atti all’innovazione di prodotto, tra cui la sperimentazione fail-fast e il test-and-learn.