Da un lato i cambiamenti normativi e tecnologici, dall’altro la riconfigurazione degli assetti di governance e le conseguenti architetture organizzative aziendali, modificano gli approcci consolidati, richiedendo un aggiornamento professionale più frequente e sostanziale. A partire dalla spending review, cioè dalla revisione delle finalità e modalità con cui le PA spendono al fine di individuare i possibili spazi di miglioramento di economicità, efficienza e efficacia, fino ai più recenti orientamenti, dalla obbligatorietà di acquisto di alcun categorie merceologiche attraverso Soggetti Aggregatori, al riferimento a competenze di Project Management per i RUP, alla previsione di specifici profili professionali del personale quali criteri di qualificazione delle stazioni appaltanti, si stanno mettendo in evidenza una pluralità di temi e punti di attenzione che richiedono una chiave di lettura meno lineare, più articolata e a più livelli dei processi di acquisto e della gestione dei contratti pubblici.
Detto in altri termini, il mestiere di chi si occupa di acquisti in sanità è profondamente cambiato e impone non un adattamento incrementale, ma un ripensamento profondo di chi è, cosa deve fare e quale ruolo svolge il buyer pubblico.
Mancanza di consapevolezza strategica e rischi di execution
Tuttavia, se di per sé questa trasformazione è complicata, la mancanza di consapevolezza strategica e di esplicitazione e condivisione delle scelte ex ante spesso impedisce di identificare appropriati indicatori di misurazione di risultato ex post e, di conseguenza, una verifica del reale impatto del cambiamento atteso.
Alcuni segnali tuttavia stanno emergendo da questo quadro di orientamenti documentali, che riteniamo possa essere utile evidenziare per analizzare possibili rischi e opportunità nella execution sul campo.
Un primo elemento riguarda il rischio di proporre schemi ideali e/o astratti di stazione appaltante “tipo” per vari livelli di valore dei contratti e per requisiti organizzativi vincolanti. Da un lato il valore di un contratto non equivale necessariamente alla complessità del contratto, dall’altro si può intravvedere il rischio di un adeguamento per compliance ai requisiti richiesti, senza peraltro identificare, a sostegno della bontà dell’azione, criteri e indicatori di performance, di valore creato, di riproducibilità o di metodo di lavoro, di raggiungimento dei risultati attesi.
Un secondo elemento riguarda la riconfigurazione di architettura per un sistema “a rete” degli acquisti pubblici in ottica di governance multi-livello. Ciò richiede a nostro giudizio tre riflessioni.
Acquisti pubblici “a rete”, tre riflessioni
La prima è relativa all’opportunità di una revisione complessiva dei SSR in cui la riconfigurazione delle reti di cura si interfacci con la riorganizzazione delle funzioni amministrative di supporto, in primis quella acquisti, su scala diversa (aziendale, di area vasta, regionale, interregionale) tenendo conto dell’evoluzione degli assetti di mercato.
La seconda propone lo sviluppo di poli d’acquisto territoriali ad alta specializzazione per ambito merceologico-clinico, in modo da creare dei champion riconosciuti dal mercato in grado di stimolare l’innovazione – che per definizione avviene in stretta continuità con la componente clinica e prossimità ai pazienti – e un dialogo efficace cliente-fornitore. Questi poli, ovviamente, dovranno agire in stretto raccordo e sotto il coordinamento del soggetto aggregatore.
La terza è che la centralizzazione della committenza non esclude e non preclude un ruolo attivo, anche nelle fasi di selezione del fornitore e aggiudicazione del contratto. Un esempio sono gli strumenti utilizzati dai soggetti aggregatori, per cui si assiste a un uso più diffuso dell’accordo quadro multi-fornitore, oppure dei sistemi dinamici di acquisizione per cui la definizione e perfezionamento degli appalti specifici è rimessa all’ente territoriale.
Quali competenze per un processo di acquisto pubblico completo
In tutto ciò l’elemento trasversale e unificante è costituito da uno sviluppo organico e coerente di un ventaglio di competenze per gli acquisti della PA. Fino ad oggi non sempre ritenute centrali nello svolgimento complessivo di un processo di acquisto pubblico, dalla gara, all’aggiudicazione, alla gestione del contratto e alla sintesi finale degli esiti. Tra queste una maggiore capacità di gestione dei rapporto centro-territorio, una maggiore enfasi sulle capacità manageriali pre e post aggiudicazione, lo sviluppo di capacità di gestione del rapporto con il fornitore, un bilanciamento del focus delle competenze giuridiche tra quelle dedicate alle procedure di aggiudicazione e quelle funzionali alle norme contrattuali. Infine, la sempre più pregnante necessità di competenze digitali, di raccolta ed elaborazione di grandi quantità di dati, per supportare un processo decisionale consapevole, garantire un elevato livello di integrità, trasparenza e accountability nelle scelte.
Un esempio è la piattaforma di e-procurement di Regione Lombardia, gestita da ARCA, che di fatto sta progressivamente realizzando quella digital transformation ormai divenuta un messaggio virale, ma ancora poco compresa nel suo reale valore e le cui potenzialità trovano spesso un limite nella capacità reale di utilizzo. Qui si vuole solo accennare alla disponibilità continuativa del supporto tecnologico, alla riduzione di barriere burocratiche all’ingresso, alla riduzione di tempi e costi nella produzione e esame dei documenti, alla maggiore tracciabilità e trasparenza.
Sistema di qualificazione e competenze, gli esempi internazionali
Tutto ciò detto, emerge con forza la necessità di integrare e, perché no, costruire un sistema di qualificazione innestato e sviluppato sul cardine delle competenze: si possono trarre spunti da molti programmi internazionali: dal certification program condotto dal Federal Acquisition Institute statunitense, ai Procurement & Commercial Standard di NHS soggetti a un processo di peer review, al Procurement Capability Assessment sviluppato dal governo scozzese.
Un modello di qualificazione dovrebbe articolarsi:
- sulla definizione di un modello di recruiting più efficace, che sappia tenere conto della complessità del ruolo
- su di un sistema di certificazione e qualificazione dei profili condiviso e riconosciuto dalla community professionale di riferimento e che preveda dei percorsi di carriera basati su una crescita professionale documentabile (es. in termini di attività presidiata) e un’attività formativa formale e non formale strutturata
- su un framework di standard qualitativi dell’operatività e della funzione d’acquisto su modello degli accreditamenti internazionali di qualità.
Un sistema così concepito dovrebbe evitare di ripetere un approccio meramente formalistico-burocratico, orientato alla conformità normativa, ma alla performance organizzativa e individuale. Non è possibile, tuttavia, immaginare che tutto ciò avvenga senza mettere a disposizione delle risorse per quello che, a tutti gli effetti, è un investimento volto a migliorare la produttività, l’economicità e l’efficacia del sistema.
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