Una programmazione corretta, mirata e contingentata nel tempo del proprio programma di direzione è fondamentale per innovare i processi in Sanità. E così ottimizzandoli, finalizzandoli ai servizi e rendendoli sostenibili.
In un’ottica di trasformazione digitale è pertanto basilare sapere esattamente cosa serve, con quali priorità e con quale strategia realizzarli, partendo dalla consapevolezza è che il mandato dei manager è limitato temporalmente.
L’analisi del fabbisogno
Per poter correttamente programmare il budget da allocare su un progetto, il primo quesito da porsi riguarda il come impostare correttamente il proprio piano di trasformazione digitale partendo dalla corretta analisi del fabbisogno.
Una attenta valutazione parte dall’analisi dei processi che governano il settore da informatizzare, dalla loro semplificazione e soprattutto dal coinvolgimento di tutti gli attori.
Nell’economia di un mandato manageriale la corretta pianificazione degli interventi ha un duplice impatto:
- La garanzia del raggiungimento degli obiettivi di mandato
- La corretta impostazione del proprio modello di governance.
Ignorare l’importanza della corretta rilevazione del fabbisogno vuol dire venir meno ai fondamentali di un sistema di pianificazione programmazione e controllo, il che vuol dire limitarsi a inseguire esclusivamente le emergenze e gli obiettivi di breve periodo, ovvero andare contro qualunque modello di gestione strategica.
Razionalizzare un ecosistema complesso
Più in dettaglio, fare un piano di innovazione tecnologica finalizzato alla semplificazione e digitalizzazione dei processi aziendali vuol dire contribuire a razionalizzare un ecosistema naturalmente complesso, fortemente inerziale, guidandone l’evoluzione verso l‘empowerment delle proprie performances e sistematizzandone gli investimenti e l’erogazione della spesa.
Proprio per questa ragione, all’inizio di un mandato di direzione strategica bisognerebbe disporre di un documento che raccolga la “fotografia” dell’azienda a tempo zero. Questo presupporrebbe che insieme ai documenti del bilancio annuale si disponesse di un report annuale, adeguatamente circostanziato, che rilevasse “il cammino” dell’azienda, correlandolo ai costi ed alle performance.
E se tutto ciò è necessario per il settore tecnologico della cosiddetta “trasformazione digitale”, non è meno utile per qualunque dei processi che rappresentano il modello di governance applicato.
Poiché è indubbio che i vantaggi di un assessment periodico sono molteplici, analizziamo invece le difficoltà che ciò comporta e come superarle.
A chi affidare l’assessment periodico
Ovviamente il primo pensiero è ognun per sé, ma se realmente si vuole una visione terza è opportuno che a fare quest’analisi non sia il personale addetto, ma che sia programmabile un audit periodico per il rilevamento dello stato dell’arte seguendo un modello comune, e soprattutto sempre lo stesso, per tutti i settori da monitorare, di modo che i risultati siano certi e comparabili.
Laddove il sistema di Controllo di Gestione non fosse strutturato per coprire questa necessità si può far riferimento alla consulenza esterna.
A questo punto le scelte da fare sono 2:
- faccio fare tutto ai consulenti e li chiamo solo quando mi servono
- chiedo ai consulenti di fare il lavoro e dall’anno dopo procedo col mio ufficio di Controllo di Gestione.
Nel primo caso devo pensare che per arruolare sempre lo stesso team che adotti sempre lo stesso metodo e quindi mi dia risultati “leggibili ed eleggibili” devo fare una gara per un ingaggio che copra tutto il mio mandato.
Nel secondo caso devo inserire nel mandato che vado ad assegnare ai consulenti una formazione del personale interno che li renda autonomi e potenzi le loro capacità di produrre dati di qualità.
Non esiste forse una scelta più corretta dell’altra; dipende dal contesto, dal grado di preparazione del personale e dalla predisposizione al changing management che, ahimè, è strettamente correlata all’età del personale e dall’esperienza lavorativa pregressa.
Come utilizzare quanto rilevato per il piano investimenti
Partendo dai risultati si deve creare una vera classificazione per priorità (il che viene fatto sempre) correlata però a una matrice di propedeuticità degli interventi (che invece interviene meno frequentemente). Tutto ciò per evitare che nel bel mezzo della realizzazione di un progetto ci si trovi in una situazione di empasse non prevista.
Ciò comporta l’impostazione di un modello di Project Management che gestisce come task correlate tutti gli interventi a farsi e che relaziona ad un Program Manager che ne garantisce l’adeguatezza e la compliance rispetto all’obiettivo di governance che ci si è dati.
E qui si torna al primo problema: chi lo fa?
Vale sempre la stessa risposta, perciò ci si convince che è necessario modificare in maniera sostanziale il modello di funzionamento delle nostre amministrazioni, calandolo nel contesto, ovviamente, ma guardando al di là del mandato del singolo altrimenti ci si ritroverà sempre a ripartire dalla prima casa in un Gioco dell’Oca che dura da troppo tempo ormai.
Gli strumenti da utilizzare
A questo punto vanno analizzati gli strumenti da utilizzare in termini di modelli e modalità di approvvigionamento.
Per tradurre la missione e la strategia dell’azienda in un modello coerente che ne misuri le performance, lo strumento più usato è la scheda di valutazione bilanciata, anche nota come BSC (Balanced ScoreCard) che ha come obiettivo quello di tradurre le strategie competitive in indicatori di performance (scorecard) assicurando l’equilibrio (balance) tra le prestazioni di breve termine, misurate attraverso parametri di natura finanziaria, e quei fattori non finanziari che dovrebbero condurre l’azienda a prestazioni competitive superiori e sostenibili nel tempo.
Tale metodo impone l’adozione di misure senza le quali non è possibile realizzare gli obiettivi strategici che ci si pone e sono riassumibili i 4 regole fondamentali:
- creare gruppi multidisciplinari che, condividendo gli obiettivi, ne determinino l’attuazione e favoriscano il changing management
- in funzione del corretto dimensionamento dei fabbisogni, allocare le risorse in funzione delle strategie
- allineare i processi con le priorità strategiche
- adeguare l’organizzazione, la formazione e i sistemi di incentivazione allineandoli alla strategia.
Analisi dei fabbisogni in Sanità
Chiaramente, questo che nasce come un modello economico indirizzato alle imprese, contestualizzato nel settore sanitario, va declinato secondo i 4 punti di valutazione delle performance che risponde alle seguenti domande:
- l’investimento è sostenibile?
- L’investimento migliora l’offerta di servizi?
- Lo scenario del fabbisogno è coperto nei punti prioritari?
- L’empowerment richiesto in termini di formazione e innovazione è sostenibile nel tempo?
Per ciascuna di queste domande risultano così individuati i punti focali del progetto che si riassumono brevemente in:
- obiettivi: tutto ciò che deve essere conseguito ed è critico per il successo;
- misure: gli strumenti che possono quantificare in maniera oggettiva il raggiungimento di ciascun obiettivo;
- bersagli: ovvero i valori-target delle misure, che servono a modulare la progettazione;
- iniziative: azioni chiave e programmi che verranno attuati al fine del raggiungimento degli obiettivi.
Infine si determina il modello di interferenza tra azioni ed obiettivi per valutarne i relativi impatti.
In pratica questo metodo serve a definire, partendo dalla definizione di una strategia misurata da una serie di indicatori, una serie di azioni migliorative dei processi, cui fa seguito una fase di raccolta e analisi dei dati che vengono confrontati con i valori-target precedentemente determinati nella fase di formulazione della strategia. Si crea così un processo correttivo di tipo ricorsivo che genera valore aziendale.
Come effettuare gli acquisti
Gli strumenti a disposizione delle aziende pubbliche sono essenzialmente 3:
- le Convenzioni Quadro Consip,
- i bandi delle Stazioni appaltanti regionali,
- il Procurement Ordinario ed Innovativo normato dal Codice dell’Amministrazione Digitale e dal Nuovo Codice degli Appalti.
L’ordine in cui li ho enunciati non è casuale, ma in ordine di obbligatorietà.
E l’obbligatorietà a ricorrere ad essi in questa sequenza fa parte del concetto di sostenibilità della spesa pubblica che ha portato a definire modelli di economia di scala negli acquisti che si declina appunto in quell’ordine.
Ma analizziamoli uno per uno.
Le Convenzioni
Sono Accordi Quadro che normalmente hanno una voluta ampiezza (non genericità) degli obiettivi per fare in modo che siano facilmente adattabili ai piani di fabbisogno di ogni singola azienda. Ed è appunto dal piano del fabbisogno che parte il processo di adesione alla Convenzione.
La funzione di Consip è anche quella di congelare i prezzi per prodotti di largo consumo, in modo da ottenere dei tariffari unici per tutta l’Italia (accordi Microsoft, Oracle, ecc…).
Le Stazioni di Appalto regionali
Partono dall’analisi di un fabbisogno regionale e procedono ad acquisti massivi, per tutte le aziende della regione in un’ottica simile a quella di Consip, ma curando essenzialmente il contesto regionale e lavorando su un fabbisogno specifico (la fornitura dei RIS-PACS, o dei LIS, dispositivi, apparecchiature, ad es.)
In tal modo le attività che rimangono a carico del provveditorato aziendale sono molto limitate e ben codificate dai procedimenti previsti dal Codice degli Appalti.
Procurement Innovativo
Rimangono le modalità del Procurement Innovativo, che trova difficoltà ad attecchire perché parte da presupposti completamente opposti a quelli della codificazione del mercato, proposti da Consip e dalle Stazioni di Appalto regionali. Necessitano di competenze ordinariamente assenti nelle aziende e comportano carichi di rendicontazione importanti. E tutto ciò scoraggia la maggioranza delle Amministrazioni Pubbliche ad adottarli per quanto possano essere utilissimi in caso di grandi investimenti da realizzare.
