CIO in Sanità: dall’informazione all’innovazione

Il settore sanitario sta subendo cambiamenti profondi, favoriti e frequentemente abilitati e guidati dall’innovazione digitale e dalla crescente necessità di gestire e proteggere grandi volumi di dati.

In questo contesto, il ruolo del Chief Information Officer (CIO) assume un’importanza centrale poiché si trova a dover conciliare le esigenze cliniche e amministrativo-direzionali che derivano dai processi peculiari di una specifica struttura sanitaria finalizzati a migliorare la qualità dell’assistenza e la sicurezza dei pazienti.

Le scelte dei CIO sono di forte centralizzazione del sourcing delle soluzioni ICT che in parte tendono a limitare la necessaria convergenza tra innovazione dei processi aziendali e utilizzo di tecnologia digitale “preconfezionata”, con la capacità di avere visione strategica per anticipare e gestire il cambiamento, integrandolo nella strategia aziendale per ottimizzare e semplificare i processi interni e introdurre in azienda soluzioni tecnologiche innovative per migliorare l’efficienza operativa attraverso un miglioramento della cultura digitale dei professionisti che in essa operano (la governance dell’innovazione e delle iniziative di Intelligenza Artificiale, per fare un esempio su tutti).

Approfondiamo allora questi temi partendo da una breve analisi dello scenario relativo alla sanità e alla innovazione digitale in sanità per tracciare quale ruolo e quali competenze siano necessarie per guidare il processo di trasformazione digitale della sanità.

La sanità e l’innovazione digitale in sanità: uno scenario in rapida evoluzione

Ci sono alcuni trend di scenario che caratterizzano la sanità. Il primo di natura macro-economica: durante la pandemia di Covid-19 si è parlato di next normal ad indicare che il SSN, anche grazie ai fondi PNRR della Missione 6 e a quelli relativi alla digitalizzazione, avrebbe potuto, dopo l’emergenza, percorre la strada di un deciso cambiamento e ripensamento dei suoi modelli di servizio.

I finanziamenti alla Sanità dopo il Covid

L’analisi dei dati mostra che, dopo l’extra finanziamento per fronteggiare l’emergenza Covid-19 e il correlato aumento delle assunzioni di personale sanitario, il finanziamento per la sanità è tornato a scendere con un trend che collocherà̀ la spesa sanitaria SSN intorno al 6,1% del PIL nei prossimi anni (2026), lontano dalle percentuali di Francia, Germania e Regno Unito, che si collocano tra il 10% e l’11% del PIL. Parallelamente l’Italia è uno dei Paesi OCSE con un elevata (nominalmente) copertura dei LEA ma nella realtà con una spesa Out of Pocket (privato puro) in costante crescita e che si è assestata intorno ai 38 miliardi (circa il 30% della spesa del SSN che nel 2022 è di 134mld)^[1].

Esiste quindi un problema di sottofinanziamento di sistema che si ripercuoterà sulla definizione di scelte e priorità del SSN nei prossimi anni.

L’invecchiamento della popolazione

Un secondo trend, legato ai cambiamenti sociodemografici e epidemiologici, riguarda il fatto che, con tali risorse (sottostimate), il SSN deve prendere in carico una popolazione tra le più̀ anziane del mondo: secondo i dati ISTAT il 24% degli italiani sono over 65; il 40% della popolazione dichiara almeno una patologia cronica, il 21% una poli-patologia; si stimano 3,9 milioni di persone non autosufficienti^[2].

Questa popolazione “cronica” assorbe oltre il 70% delle risorse del SSN e ciò postula la necessità di sciogliere i trade off allocativi e a definire nuove priorità̀: a livello clinico-epidemiologico, di strategie aziendali e di policy making regionale o nazionale al fine di re-inventare soluzioni organizzative, tecnologiche e gestionali.

Il DM 77 e il PNRR

In questa logica è stato assunto il DM77 e si inseriscono i finanziamenti del PNRR sulla sanità. La necessità di ri-disegnare l’assistenza territoriale integrata con un nuovo modello di assistenza ospedaliera maggiormente specializzata in presidi Hub e Spoke è il modello cui tendere e che prevede la necessità di ri-pensare attraverso logiche di service design a nuovi modelli di servizio per gestire le interdipendenze dei vari setting assistenziali di cui la dorsale digitale rappresenta concretamente la possibilità che i dati clinici dei cittadini siano disponibili in ogni fase dei setting assistenziali per professionisti che vengono chiamati in luoghi diversi e in momenti diversi nel processo di presa in carico del cittadino. Appare evidente che senza questa dorsale digitale questo nuovo modello di servizio, orientato all’integrazione e alla gestione del valore su tutta la filiera, non è sostenibile.^[3]

L’innovazione dello scenario tecnologico

Un terzo trend è legato conseguentemente alla innovazione dello scenario tecnologico che per comodità possiamo sintetizzare con l’acronimo “smart health” che comprende sostanzialmente trend di penetrazione del mercato della sanità di alcune categorie di tecnologie:

• Mobile Health, App (si segnala al di là dei trend esponenziali di crescita di queste, che anche il FSE 2.0 prevede l’acquisizione di dati prodotti direttamente dal cittadino (Patient Generated Health Data);
• Digital Therapeutics che nel 2022 ha segnato un +400% di diffusione a livello internazionale con un riconoscimento degli stessi come “intervento terapeutico che utilizza il software quale principio attivo della terapia stessa per produrre un beneficio clinicamente rilevante” sia da parte della FDA-USA (2017) sia della Digitale Versorgung Gesetz (DVG) tedesca (2020) con relativo rimborso^[4];
• Medical IoT e Wearable che rappresentano un mercato in crescita sia per volume finanziario sia per innovazione delle soluzioni (135 billions US Dollar nel 2025, fonte Statista 2021). Una varietà quasi infinita di soluzioni che vanno dalle camere di realtà virtuale e aumentata (utilizzabili sia da pazienti ad es nella riabilitazione sia da professionisti per attività di education), robotica, esoscheletri, protesica e nuovi materiali, virtualizzazione dell’assistenza, telemonitoraggio, poct etc.;
• Telehealth in tutte le sue coniugazioni nazionali (telemedicina, teleconsulto, telerefertazione, teleassistenza). Alcune ricerche, che hanno valutato il livello di adozione della telemedicina da parte di medici di base e medici specialisti prima, durante e dopo il Covid e la loro propensione ad utilizzarla in futuro evidenziano come i clinici ritengano irrinunciabile questo nuovo canale di servizio^[5];
• Big data, Analytics, A.I. e Clinical Decision Support Systems. Probabilmente l’area tecnologica maggiormente innovativa e complessa che può far fare un salto quantico alla sanità sia in termini di nuovi supporti ai processi di presa in carico, diagnosi e cura sia di personalizzazione del piano di cura sia in termini di ricerca e governance. Tecnologia che deve però coniugare le sue enormi potenzialità con una elevata qualità semantica dei dati su cui opera. Tema che rimanda allo stato di maturità dei sistemi informativi delle strutture sanitarie e a come le strutture sanitarie “agiscono” la pianificazione e la governance dell’innovazione digitale nonché i processi di interoperabilità. In tale contesto si segnala che in sanità il tema della qualità dei dati può impattare direttamente e compromettere la salute dei pazienti (Garbage in-Garbage out; Bad data is worse than no data).

Il tema che quindi si pone oggi ai CIO è quello di anticipare e aver consapevolezza dell’evoluzione dello scenario della sanità, conoscere i processi aziendali, padroneggiare i trend tecnologici e le disponibilità di tecnologie innovative al fine di costruire nuovi modelli organizzativi, fortemente basati sull’innovazione digitale che, attraverso adeguati percorsi di empowerment digitale degli operatori sanitari, consentano di gestire le interdipendenze dei nuovi setting assistenziali migliorando la qualità dei processi di presa in carico e la salute dei cittadini. Organizzare nuove modalità di lavoro, attingere a nuove competenze digitali, rispondere a sempre più sfidanti aspettative sui prodotti e servizi erogati e garantire modelli di delivery resilienti sono solo alcune delle priorità sull’agenda dei CIO, che rivelano quanto siano ormai anacronistici i tempi in cui sviluppi applicativi e infrastrutturali costituivano il principale perimetro delle attività dei responsabili ICT.^[6]

Da Chief Information Officer a Chief Innovation Officer

Nel corso del tempo, in letteratura è stato evidenziato, con riferimento alle principali teorie sui sistemi informativi e con particolare riguardo alle teorie di Porter^[7] come si sia consolidata una estensione del concetto di sistema informativo inteso non più e non solo come “ sistema con lo scopo di produrre e distribuire le informazioni nel momento e nel luogo adatto alle persone che in azienda ne hanno bisogno” ma come sistema composto da diverse componenti strategico-manageriali, organizzative e tecnologiche. In tale contesto è stato rilevato il ruolo strategico del sistema informativo nell’orientare l’azienda al proprio mercato-ambiente di riferimento con particolare riguardo a clienti e stakeholder.

Ciò viene reso possibile garantendo sia una funzione di “scansione” continua dello scenario di contesto della azienda sanitaria in base al quale supportare la definizione della strategia aziendale sia nella fornitura di nuovi servizi in un’ottica complessiva volta a generare valore per l’azienda e i suoi clienti. A tal fine vengono richieste conoscenze e strumenti di tipo strategico-manageriale (scansione variabili di contesto e definizione della strategia,capacità di valutazione della sostenibiilità tecnologica, organizzativa ed economica delle soluzioni come elemento che garantisce che l’adozione di nuovi processi e tecnologie siano sostenibili nel contesto pre-esistente e futuro) e di tipo tecnologico (nuovi servizi information intensive).

E’ stata inoltre evidenziata l’importanza del sistema informativo nel supportare l’azienda nelle fasi di revisione della struttura e dei processi organizzativi, consentendo, attraverso competenze strategico-manageriali e di tipo organizzativo, una maggior integrazione tra strategia e assetto aziendale. In tale contesto appare evidente, oltre al ruolo di supporto diretto alla strategia aziendale del sistema informativo, anche il ruolo che il sistema informativo riveste, a differenza di qualsiasi altra tecnologia, nel garantire un essenziale sostegno a tutte le altre attività e processi della catena del valore siano esse attività di tipo primario o di supporto. Nei fatti, attualmente non è possibile ipotizzare il funzionamento delle altre attività/processi della catena del valore di una azienda sanitaria senza il fondamentale contributo delle tecnologie digitali.

Da ultimo si è segnalata la necessità di supportare, attraverso l’utilizzo delle tecnologie digitali, l’integrazione delle attività organizzative, per migliorare l’efficienza e l’efficacia gestionale in un contesto complessivo di job enrichment ed empowerment dei professionisti che operano in azienda evidenziando, in proposito, il ruolo strategico dell’innovazione digitale nel processo di accumulo di know how inteso come patrimonio informativo aziendale di conoscenze, riutilizzabili e in divenire, che accrescono il “valore” dell’azienda e favoriscono la crescita professionale.

Fig 1 le competenze del CIO

Ruolo e responsabilità dei CIO

Questo nuovo approccio ai sistemi informativi in sanità richiede non solo che la pianificazione e realizzazione del sistema informativo aziendale sia effettuata presidiando contemporaneamente queste variabili ma che il contenuto della professione e del ruolo del Chief Information Officer sia complessivamente basato su un know how che contemperi conoscenze di tipo strategico-manageriali ivi comprendendo conoscenze e competenze sui modelli di service management e service delivery, di gestione delle tecniche di budgeting, di strumenti per la misurazione degli investimenti e per la misurazione del valore del sistema informativo aziendale che si affianchino a conoscenze approfondite dei processi organizzativi aziendali e delle principali teorie e strumenti di analisi organizzativa al fine di favorire la necessaria sinergia tra revisione dei processi organizzativi e revisione dei sistemi informativi che, come abbiamo evidenziato, rappresentano un prerequisito per il successo dell’introduzione di innovazione digitale in sanità; da ultimo competenze di tipo tecnologico dalle quali non si può prescindere nella pianificazione, realizzazione e gestione del sistema informativo aziendale.^[8] (Fig. 1).

In sintesi, il CIO dovrebbe essere quindi in grado di assicurare:

Responsabilità strategiche

Il CIO in sanità non è solo un amministratore della tecnologia, ma un attore strategico che contribuisce alla definizione della visione e delle priorità dell’organizzazione. Tra le sue responsabilità principali, vi sono:

• Pianificazione dell’innovazione digitale strategica: il CIO è responsabile dello sviluppo e dell’implementazione della strategia ICT e digitale che allinea le soluzioni tecnologiche agli obiettivi aziendali e clinici. Questa strategia deve considerare le esigenze di interoperabilità dei sistemi, la gestione dei dati clinici e la scalabilità delle soluzioni tecnologiche.
• Anticipare e gestire l’innovazione: un aspetto critico è la promozione dell’innovazione, introducendo nuove tecnologie come l’intelligenza artificiale, l’analisi predittiva, la telemedicina, la virtualizzazione dei servizi per migliorare la qualità dei processi di presa in carico. È una figura chiave nell’anticipare e gestire il cambiamento, integrandolo nella strategia aziendale per ottimizzare e semplificare i processi interni. Il suo obiettivo principale è migliorare i processi attraverso l’adozione di nuovi strumenti e sistemi a supporto dell’innovazione
• Governance dell’Innovazione Digitale: il CIO deve pianificare lo sviluppo dell’innovazione digitale, supervisionare la gestione dei rischi ICT, stabilire politiche di sicurezza per proteggere i dati sensibili dei pazienti (in conformità con normative come il GDPR, NIS 2) e assicurarsi che le pratiche siano conformi agli standard di sicurezza.

Governance della sicurezza e della privacy dei dati

Il settore sanitario gestisce dati altamente sensibili, e la sicurezza informatica è una delle principali preoccupazioni del CIO. Il CIO deve garantire che i dati clinici siano protetti da minacce esterne come attacchi hacker, e che l’accesso alle informazioni sia rigorosamente controllato. Inoltre, deve promuovere una cultura della sicurezza all’interno dell’organizzazione sanitaria, sensibilizzando il personale sui rischi associati all’uso improprio della tecnologia.

• Protezione dei dati sanitari: implementare soluzioni di crittografia, autenticazione multifattoriale e monitoraggio continuo delle reti per prevenire violazioni della sicurezza.
• Conformità normativa: il CIO deve garantire che l’organizzazione rispetti tutte le normative locali e internazionali in materia di privacy dei dati e sicurezza.( ad es.GDPR, NIS2)

Ottimizzazione dei Processi e dei Sistemi Clinici

Uno degli obiettivi principali del CIO in sanità è ottimizzare l’utilizzo della tecnologia per migliorare i flussi di lavoro clinici e operativi. Questo include l’integrazione di sistemi di cartelle cliniche elettroniche (EHR – Electronic Health Record), che consente ai medici e agli infermieri di accedere rapidamente a informazioni aggiornate e complete sui pazienti, facilitando il processo decisionale e riducendo gli errori medici.

• Interoperabilità: garantire che i diversi sistemi informatici utilizzati all’interno dell’ospedale o tra diverse strutture sanitarie possano comunicare tra loro senza problemi, migliorando la continuità delle cure.
• Automazione dei processi: l’automazione di compiti amministrativi e clinici, come la gestione degli appuntamenti o il monitoraggio delle condizioni croniche, può ridurre il carico di lavoro del personale sanitario e migliorare l’efficienza operativa.

Supporto alla decisione clinica

Grazie alla tecnologia, il CIO può giocare un ruolo cruciale nel migliorare il supporto alle decisioni cliniche. Sistemi avanzati di analisi dei dati, spesso basati sull’intelligenza artificiale, possono aiutare i medici a formulare diagnosi più accurate e a personalizzare i piani di trattamento.

• Intelligenza artificiale e machine learning: analizzare i dati clinici per identificare pattern e tendenze che possono aiutare a prevenire malattie o a ottimizzare i trattamenti. Ad esempio, algoritmi di machine learning possono prevedere quali pazienti sono a rischio di sviluppare complicazioni post-operatorie.
• Big Data e analisi predittiva: l’uso dei big data può aiutare le organizzazioni sanitarie a prevedere picchi di domanda per i servizi sanitari o a identificare modelli di insorgenza di malattie all’interno di popolazioni specifiche.

Virtualizzazione dei processi (telemedicina, robotica e assistenza da remoto)

La pandemia da COVID-19 ha accelerato l’adozione della telemedicina e delle soluzioni di assistenza da remoto, trasformando radicalmente il modo in cui vengono forniti i servizi sanitari. Il CIO è responsabile di garantire che queste tecnologie siano sicure, affidabili e integrate nei flussi di lavoro clinici esistenti.

• Piattaforme di telemedicina: sviluppare o adottare piattaforme sicure per la consultazione da remoto, garantendo al contempo la protezione dei dati dei pazienti.
• Monitoraggio remoto dei pazienti: utilizzare dispositivi IoT (Internet of Things) per monitorare da remoto i pazienti affetti da condizioni croniche, consentendo agli operatori sanitari di intervenire in tempo reale in caso di emergenza.

Gestione del cambiamento culturale

Uno dei maggiori ostacoli alla trasformazione digitale nel settore sanitario è il cambiamento culturale. Il CIO deve assumere il ruolo di leader nel cambiamento, lavorando con i vari stakeholder, inclusi medici, infermieri e amministratori, per assicurare che la tecnologia sia vista come un alleato e non come una minaccia.

• Formazione del personale: organizzare programmi di formazione per educare il personale all’uso efficace delle nuove tecnologie e ridurre il rischio di resistenza al cambiamento.
• Coinvolgimento degli stakeholder: assicurare una collaborazione continua tra i vari dipartimenti per garantire che le soluzioni digitali siano accettate e utilizzate nel modo più efficace possibile.

Date queste premesse, sia in letteratura sia in alcune ricerche dei principali attori nel mercato delle indagini di mercato sull’innovazione digitale^[9], viene evidenziato come il ruolo (e il titolo) di Chief Information Officer (CIO) dovrebbe tendere a essere sostituito da Chief Innovation Officer, come mostrato in figura 2, in modo che il ruolo del nuovo CIO sia maggiormente centrato sulla direzione strategica dell’innovazione digitale piuttosto che su attività operative e/o tattiche. La survey State of the CIO 2024^[10], evidenzia che nel complesso, i CIO continuano ad acquisire prestigio come consulenti strategici per l’azienda, con tre quarti dei CIO e il 78% degli intervistati delle linee di business che confermano che i CIO hanno e continuano ad avere una maggiore visibilità all’interno delle aziende.

Fig. 2 CIO role predicted in 2020. Ripreso e rivisto da: Contemporary Trends in the Information Technology World and its Transformational Effect on Chief Information Officer (CIO) ⁽⁸⁾

Il Chief Innovation Officer in sanità dovrà in misura sempre maggiore svolgere un ruolo critico, in equilibrio tra la gestione dell’innovazione tecnologica e la necessità di migliorare costantemente e quotidianamente la cura dei pazienti.

Un trade off confermato sempre dalla survey State of the CIO 2024, indagine che ha fatto emergere chiaramente come i CIO – pur consapevoli di questa nuova “responsabilità-opportunità” strategica e di business – spesso si scontrino con limiti oggettivi quali, appunto, la mancanza di tempo e risorse per affrontare appieno il doppio ruolo di leader tecnologico e stratega- future thinker aziendale.

Anche se svolgono un ruolo fondamentale nella definizione della strategia futura – si legge nella survey – i CIO sono vincolati agli sforzi volti a ottimizzare, modernizzare e proteggere l’infrastruttura tecnologica esistente. Ossia, mentre faticano a bilanciare gli obiettivi, spesso contrastanti, di ottimizzazione e innovazione – i CIO si trovano ad affrontare una serie di sfide.

L’ostacolo più grande che costringe i CIO a reindirizzare tempo ed energie lontano da compiti strategici e di innovazione è la carenza di personale e competenze (59% dei CIO intervistati), seguita dal dover affrontare le minacce alla sicurezza (43%) e dal cambiamento delle condizioni commerciali del mercato (43%).

Ostacoli che CEO e direzioni aziendali, nel loro interesse, dovranno necessariamente provare a rimuovere al più presto per conferire ai CIO il ruolo di changemaker e creatore di valore aziendale, caratteristica ormai essenziale per le aziende che – anche e proprio attraverso il forte impulso al cambiamento indotto da questi manager – puntano su innovazione e digitale quali leve strategiche per il futuro del proprio business. ^[11]

In tale contesto emerge il tema sostanziale della carenze di figure professionali per la costruzione di adeguati team dedicati ai sistemi informativi aziendali e del job enrichment non solo per il CIO che dovrà acquisire e/o completare il portfolio delle competenze richieste al nuovo ruolo ma anche nella costruzione di un team fortemente orientato all’innovazione digitale anche attraverso la predisposizione di nuove posizioni in particolare su due aree di continua e rapida estensione: la gestione della cybersicurezza (Chief Security Information Officer) e la gestione dell’analisi dei dati (Data Scientist ivi compresa la definizione del ruolo del CIO a supporto o a integrazione/coordinamento dei Data Scientist.).

L’allargamento delle competenze porta inevitabilmente ad affrontare il tema del rapporto tra CIO (team dedicato alla gestione dell’innovazione digitale nelle aziende sanitarie) e la Direzione Ingegneria Clinica (team dedicato alla gestione delle tecnologie biomedicali). L’emergere di nuova cultura digitale degli utilizzatori dell’ICT in sanità: clinici, infermieri, personale psico-socio assistenziale, cittadini stessi che richiedono nuovi servizi “information intensive” per gestire meglio il processo di presa in carico del cittadino che è sempre in misura maggiore un processo basato sulla mobilità sia del cittadino sia del team che lo prende incarico. In tale contesto l’ICT può consentire sia la realizzazione di nuove strategie organizzative necessarie per garantire percorsi di continuità assistenziale in una “rete trasversale” di servizi, sia nuove e più efficienti modalità di interazione 2.0 che facilitino l’accesso e la gestione proattiva della salute e dei dati clinici da parte dei cittadini, sia l’utilizzo di nuovi modelli di cura tramite dispositivi mobili in ospedale, sia attraverso la realizzazione dell’Internet of Things (IoT) in sanità creando la nuova “smart health” in cui siano oggettivamente sostenibili processi B2P (Business to Person), P2P (Person to Person), P2M (Person to Machine) e M2M (Machine to Machine) in modalità facilitata e automatica riducendo errori di trascrizione/comunicazione e migliorando l’efficienza e la qualità dei dati clinici. Un adeguato e reale sviluppo della smart health può infatti essere favorito solo se l’e-health viene considerata come “insieme” di alcune aree di competenze multidisciplinari, che hanno margini di sovrapposizione, su cui è necessaria la massima sinergia, ma che sono tra loro ben distinte, così come rappresentato nella figura 3 seguente:

Fig. 3 Rappresentazione sintetica della smart health

Distinzione di ruoli che sia a livello internazionale sia nelle ricerche empiriche e in letteratura, vede la collocazione della funzione di Management dell’ICT in Staff alla Direzione Generale, per il suo ruolo trasversale a tutta l’Azienda Sanitaria (supporto ai processi in area clinica, ma anche amministrativa e direzionale), e la collocazione della funzione di Management dell’Ingegneria Clinica in Staff alla Direzione Sanitaria, per il ruolo di supporto prevalente ai processi di area clinica. Distinzione che deriva anche da una evidente differenza tra competenze e riferimenti metodologici-culturali delle due diverse professioni, Management dell’ICT e Management dell’Ingegneria Clinica, che fanno riferimento a discipline diverse e a diverse metodologie di valutazione degli impatti derivanti dall’utilizzo di specifiche tecnologie in sanità (Fig.4).

Fig 4. Differenze culturali, metodologiche e di valutazione degli impatti tra ICT e BioTech

Pare indubbia la necessità di migliorare le sinergie tra le due differenti aree cercando opportune convergenze ma anche prevedendo che i CIO vengano coinvolti ex ante nella pianificazione dello sviluppo e della diffusione delle biotecnologie consentendo di anticipare la gestione di problemi e criticità legati alla convergenza di medical devices sulla rete aziendale e favorendo, in questo modo, la costruzione di processi clinico-assistenziali efficienti e sicuri.

Il rapporto tra autonomia del CIO aziendale e scelte di esternalizzazione della funzione ICT

Un ultimo tema da approfondire resta il rapporto tra autonomia del CIO aziendale (e della stessa azienda sanitaria in ambito ICT) e scelte di esternalizzazione della funzione ICT. Tema già affrontato negli anni nel mondo delle imprese e da qualche anno “di moda” anche in sanità con la creazione di in-house regionali, di consorzi di aziende (ad es. Estar) o di Aziende Zero.

L’esperienza del mondo delle imprese ha evidenziato che, dopo una prima ondata di esternalizzazione guidata soprattutto da un approccio economico-finanziario, il mondo delle imprese si è progressivamente orientato su un modello ibrido in cui le funzioni più strategiche come la governance ICT, la governance della sicurezza ICT, la governance e l’analisi dei dati vengono gestite internamente, mentre il supporto tecnico o la manutenzione delle infrastrutture viene spesso affidata a fornitori esterni. L’esperienza in sanità non ha riscontri empirici validati. A parere degli autori, già espresso in altri articoli,^[12] lo slancio di alcune regioni nello sviluppo di nuovi strumenti che potessero essere utilizzati sistematicamente da professionisti sanitari di un dato territorio regionale, a prescindere dalla definizione dell’assetto dei servizi, dai processi e dai contesti organizzativi sottostanti, dalle competenze disponibili e dalla propensione all’innovazione, si è presto scontrato con la necessità di approfondire le specificità dei singoli contesti e setting locali che determinano la reale capacità di adozione e utilizzo dei nuovi strumenti digitali proposti centralmente. ^[13]

L’innovazione digitale richiede tipicamente un bilanciamento tra implementazione di piattaforme e servizi digitali a livello locale e una necessaria governance di “sistema”, a livello regionale/nazionale.

In tal senso il processo di digitalizzazione richiede di distinguere alcune dimensioni:

• Visione di sistema e regole di interoperabilità sia tecnica, sintattica, semantica e organizzativa legate alle infrastrutture di base
• Scelta e implementazione di piattaforme digitali e relative interfacce
• Realizzazione di processi di service re-design e change management dei professionisti coinvolti (ICT, clinici, e personale sanitario, middle management con responsabilità organizzative).

Mentre il punto 1 può trovare adeguate risposte in un approccio maggiormente centralizzato (Top Down) i punti 2 e 3 sono probabilmente favoriti da una logica Bottom Up.

L’ipotesi che l’utilizzo di un’unica piattaforma applicativa a livello regionale consenta di produrre gli stessi risultati in tutte le aziende sanitarie di un determinato territorio e aumentino la qualità dei dati raccolti e l’interoperabilità degli stessi non ha riscontri oggettivi nella realtà.

Alcune ricerche empiriche hanno dimostrato che l’utilizzo della stessa piattaforma digitale, dello stesso fornitore, in due realtà organizzative diverse produce risultati molto diversi proprio in ragione dei necessari approfondimenti delle specificità dei singoli contesti e dei setting locali (analisi e revisione dei processi) e di come, a livello locale, le attività di Project e Change Management sono riuscite a “interessare” tutti gli attori coinvolti. ^[14]

Peraltro, l’utilizzo di un’unica piattaforma regionale si scontra anche con la capacity dell’impresa fornitrice di “mettere a terra” un progetto così vasto. L’impressione degli autori, anche per quanto concerne le iniziative in atto basate sugli investimenti PNRR, è che questi progetti non verranno completati nei tempi previsti per le ragioni sopra esposte. Non se ne capisce peraltro il senso laddove il nuovo standard HL7-FHIR, scelto per la realizzazione del FSE 2.0 e dell’EHDS europeo, è stato progettato proprio per favorire l’interoperabilità dei dati clinici tra soluzioni applicative diverse che, se allocate a fornitori diversi e gestite attraverso adeguati percorsi di reengineering dei processi locali e di coinvolgimento degli attori finali, avrebbero avuto maggiori probabilità di successo.

Rimane indubbio in questo contesto il ruolo del CIO nella “messa a terra” di progetti complessi che richiedono conoscenza dei processi e degli attori aziendali e l’integrazione di nuove piattaforme informatiche in contesti spesso evoluti di grandi architetture di sistemi informativi aziendali già in essere.

Conclusioni

Il passaggio da Chief Information Officer (CIO) a Chief Innovation Officer (CInO) riflette una trasformazione delle priorità all’interno delle aziende, spostando il focus dall’ICT tradizionale alla guida di strategie di innovazione digitale e modifica nelle logiche di servizio. Questo cambiamento risponde all’evoluzione delle tecnologie e alla necessità di adattarsi rapidamente alle nuove esigenze dello scenario di riferimento. Innovazione Strategica, Digitalizzazione e Trasformazione, Collaborazione interfunzionale, Cultura dell’Innovazione, Partnership e Open Innovation sono le nuove parole chiave che caratterizzano il nuovo CIO.

Mentre il CIO tradizionale si focalizza sulla tecnologia, il nuovo CIO deve combinare competenze tecnologiche con una profonda comprensione delle dinamiche di mercato e delle esigenze dei clienti (interni vale a dire professionisti che operano nelle aziende e finali vale a dire i cittadini clienti). Questo ruolo richiede:

• Capacità di anticipare le tendenze di scenario.
• Una visione customer-centric, che si traduce nello sviluppo di prodotti e servizi innovativi.
• Capacità di guidare il cambiamento e superare le resistenze interne attraverso adeguati percorsi di empowerment degli operatori sanitari e il loro coinvolgimento nella progettazione e gestione delle iniziative di innovazione digitale.

Il passaggio da CIO a Chief Innovation Officer rappresenta un’evoluzione importante per le aziende che cercano un percorso di eccellenza in un mercato sempre più digitale e complesso. Il CIO è chiamato a trasformare la tecnologia digitale in un motore di crescita e innovazione, superando il mero ruolo di gestione ICT per diventare una figura centrale nel disegno della strategia aziendale.

Bibliografia

[1] Aljazzaf, S., Mithas, S., & Park, Y. (2019). The Information Technology Reporting Structure and Firm Performance: A Configurational Approach. In Proceedings of the 25th Americas Conference on Information Systems. Cancún. https://aisel.aisnet.org/amcis2019/strategic_uses_it/strategic_uses_it/20

[2] Al-Taie, M., Lane, M., & Cater-Steel, A. (2014). The Relationship Between Organisational Strategic IT Vision and CIO Roles: One Size Does Not Fit All. Australasian Journal of Information Systems, 18(2), 59–89. https://doi.org/10.3127/ajis.v18i2.827

[3] Al-Taie, M., Lane, M., & Cater-Steel, A. (2018). An Empirical Assessment of the CIO Role Expectations Instrument Using PLS Path Modelling. Communications of the Association for Information Systems, 42(1), 1–20. https://doi.org/10.17705/1CAIS.04201

[4] Applegate, L. M., & Elam, J. J. (1992). New Information Systems Leaders: A Changing Role in a Changing World. MIS Quarterly, 16(4), 469–490. https://doi.org/10.2307/249732

[5] Armstrong, C., & Sambamurthy, V. (1996). Creating Business Value Through Information Technology: The Effects of Chief Information Officer and Top Management Team Characteristics. In Proceedings of the 18th International Conference on Information Systems. Cleveland, OH. https://aisel.aisnet.org/icis1996/14/

[6] Armstrong, C., & Sambamurthy, V. (1999). Information Technology Assimilation in Firms: The Influence of Senior Leadership and IT Infrastructures. Information Systems Research, 10(4), 304–327. https://doi.org/10.1287/isre.10.4.304

[7] Arnitz, T., Hütter, A., & Riedl, R. (2017). Mutual Trust between the Chief Information Officer and Chief Executive Officer: Insights from an Exploratory Interview Study. Journal of Information Technology Theory and Application, 18(3), 66–99. https://aisel.aisnet.org/jitta/vol18/iss3/4

[8] Banker, R. D., & Feng, C [Cecilia] (2019). The Impact of Information Security Breach Incidents on CIO Turnover. Journal of Information Systems, 33(3), 309–329. https://doi.org/10.2308/isys-52532

[9] Banker, R. D., Hu, N., Pavlou, P. A., & Luftman, J. (2011). CIO Reporting Structure, Strategic Positioning, and Firm Performance. MIS Quarterly, 35(2), 487–504. https://doi.org/10.2307/23044053

[10] Barnes, S., Rutter, R. N., La Paz, A. I., & Scornavacca, E. (2021). Empirical Identification of Skills Gaps Between Chief Information Officer Supply and Demand: A Resource-Based View Using Machine Learning. Industrial Management & Data Systems, 121(8), 1749–1766. https://doi.org/10.1108/IMDS-01–2021-0015

[11] Bassellier, G., Gagnon, E., & Pinsonneault, A. (2008). CIO and CEO Heterogeneity, IT Support, and IT Competitiveness in Stable and Unstable Environments: An Empirical Study. In Proceedings of the 14th Americas Conference on Information Systems. Toronto, ON. https://aisel.aisnet.org/amcis2008/194/

[12] Bekkhus, R., & Hallikainen, P. (2017). A New Dualistic CIO Toolbox: Towards Ambidexterity in the Digital Business Transformation. In Atas da 17ª Conferência da Associação Portuguesa de Sistemas de Informação. Guimarães. https://doi.org/10.18803/capsi.v17.23–41

[13] Benaroch, M., & Chernobai, A. (2017). Operational IT Failures, IT Value Destruction, and Board-Level IT Governance Changes. MIS Quarterly, 41(3), 729–762. https://doi.org/10.25300/MISQ/2017/41.3.04

[14] Benjamin, R. I., Dickinson Jr, C., & Rockart, J. F. (1985). Changing Role of the Corporate Information Systems Officer. MIS Quarterly, 9(3), 177–188. https://doi.org/10.2307/248947

[15] Benlian, A., & Haffke, I. (2016). Does Mutuality Matter? Examining the Bilateral Nature and Effects of CEO–CIO Mutual Understanding. The Journal of Strategic Information Systems, 25(2), 104–126. https://doi.org/10.1016/j.jsis.2016.01.001

[16] Carvalho, R., Trigo, A., Varajão, J., Magalhães, L. G., & Colomo-Palacios, R. (2018). Main CIO’s Activities-Evidences From a Delphi Survey Using Q-Sort. International Journal of Business Innovation and Research, 17(4), 456–476. https://doi.org/10.1504/IJBIR.2018.096366

[17] Chatterjee, D., Richardson, V. J., & Zmud, R. W. (2001). Examining the Shareholder Wealth Effects of Announcements of Newly Created CIO Positions. MIS Quarterly, 25(1), 43–70. https://doi.org/10.2307/3250958

[18] Chen, D. Q., & Preston, D. S. (2007). Understanding CIO Role Effectiveness: The Antecedents and Consequents. In Proceedings of the 40th Hawaii International Conference on System Sciences. IEEE. Waikoloa, HI. https://doi.org/10.1109/HICSS.2007.581

[19] Chen, D. Q., Preston, D. S., & Tarafdar, M. (2015). From Innovative I.S. Strategy to Customer Value: The Roles of Innovative Business Orientation, CIO Leadership and Organizational Climate. ACM SIGMIS Database, 46(2), 8–29. https://doi.org/10.1145/2795618.2795620

[20] Chen, D. Q., Preston, D. S., & Xia, W. (2010). Antecedents and Effects of CIO Supply-Side and Demand-Side Leadership: A Staged Maturity Model. Journal of Management Information Systems, 27(1), 231–272. https://doi.org/10.2753/MIS0742–1222270110

[21] Chen, D. Q., Zhang, Y., Xiao, J., & Xie, K. (2021). Making Digital Innovation Happen: A Chief Information Officer Issue Selling Perspective. Information Systems Research, 32(3), 987–1008. https://doi.org/10.1287/isre.2021.1008

[22] Chen, Y.’C., & Wu, J.’H. (2011). IT Management Capability and Its Impact on the Performance of a CIO. Information & Management, 48(4–5), 145–156. https://doi.org/10.1016/j.im.2011.04.001

[23] Chun, M., & Mooney, J. (2009). CIO Roles and Responsibilities: Twenty-Five Years of Evolution and Change. Information & Management, 46(6), 323–334. https://doi.org/10.1016/j.im.2009.05.005

[24] Cohen, J. F., & Dennis, C. M. (2010). Chief Information Officers: An Empirical Study of Competence, Organisational Positioning and Implications for Performance. South African Journal of Economic and Management Sciences, 13(2), 203–221. https://doi.org/10.4102/sajems.v13i2.46

[25] Correia, J. C. P., & Joia, L. A. (2014). CIO Competencies: A Social Representation Analysis. In Proceedings of the 20th Americas Conference on Information Systems. Savannah, GA. https://aisel.aisnet.org/amcis2014/HumanCapitalIS/GeneralPresentations/1

[26] Dahlberg, T., Hokkanen, P., & Newman, M. (2016). How Business Strategy and Changes to Business Strategy Impact the Role and the Tasks of CIOs: An Evolutionary Model. In Proceedings of the 49th Hawaii International Conference on System Sciences (pp. 4910–4919). Koloa, HI. https://doi.org/10.1109/HICSS.2016.609

[27] Dawson, G. S., Denford, J. S., & Desouza, K. C. (2016). Governing Innovation in U.S. State Government: An Ecosystem Perspective. The Journal of Strategic Information Systems, 25(4), 299–318. https://doi.org/10.1016/j.jsis.2016.08.003

[28] Dawson, G. S., Denford, J. S., Williams, C. K., Preston, D. S., & Desouza, K. C. (2016). An Examination of Effective IT Governance in the Public Sector Using the Legal View of Agency Theory. Journal of Management Information Systems, 33(4), 1180–1208. https://doi.org/10.1080/07421222.2016.1267533

[29] Dawson, G. S., & Watson, R. T. (2011). Uncovering and Testing Archetypes of Effective Public Sector CIOs. ACM Transactions on Management Information Systems, 2(1), 1–19. https://doi.org/10.1145/1929916.1929921

[30] Denford, J. S., & Dacin, M. T. (2009). The CIO Position at the Crossroads: Two Institutional Views of a Management Innovation. In Proceedings of the 15th Americas Conference on Information Systems. San Francisco, CA. https://aisel.aisnet.org/amcis2009/461/

[31] Denford, J. S., & Schobel, K. (2021). Public Sector CFOs and CIOs: Impacts of Work Proximity and Role Perceptions. Journal of Accounting & Organizational Change, 17(3), 436–456. https://doi.org/10.1108/JAOC-09–2019-0099

[32] Ding, F., Li, D., & George, J. F. (2014). Investigating the Effects of IS Strategic Leadership on Organizational Benefits From the Perspective of CIO Strategic Roles. Information & Management, 51(7), 865–879. https://doi.org/10.1016/j.im.2014.08.004

[33] Earl, M. J., & Feeny, D. F. (1994). Is Your CIO Adding Value? Sloan Management Review, 35(3), 11–20.

[34] Engesmo, J., & Panteli, N. (2020). Digital Transformation and Its Impact on IT Structure and Leadership. In Proceedings of the 11th Scandinavian Conference on Information Systems. Sundsvall, Sweden. https://aisel.aisnet.org/scis2020/4/

[35] Engesmo, J., & Panteli, N. (2021). Digital Leaders and the Transformation of the IT Function. Scandinavian Journal of Information Systems, 33(1), Article 4. https://aisel.aisnet.org/sjis/vol33/iss1/4

[36] Enns, H. G., & Huff, S. L. (1999). CIO Influence Behaviors: Antecedents, Consequences, and Moderators. In Proceedings of the 1999 ACM SIGCPR conference on Computer personnel research. New Orleans, LA. https://doi.org/10.1145/299513.299675

[37] Enns, H. G., & Huff, S. L. (2000). Chief Information Officer Influence: An Exploratory Study. In Proceedings of the 8th European Conference on Information Systems. Vienna. http://aisel.aisnet.org/ecis2000/181

[38] Enns, H. G., Huff, S. L., & Golden, B. R. (2001). How CIOs Obtain Peer Commitment to Strategic IS Proposals: Barriers and Facilitators. The Journal of Strategic Information Systems, 10(1), 3–14. https://doi.org/10.1016/S0963–8687(01)00041–5

[39] Enns, H. G., Huff, S. L., & Golden, B. R. (2003). CIO Influence Behaviors: The Impact of Technical Background. Information & Management, 40(5), 467–485. https://doi.org/10.1016/S0378–7206(02)00040-X

[40] Enns, H. G., Huff, S. L., & Higgins, C. A. (2003). CIO Lateral Influence Behaviors: Gaining Peers’ Commitment to Strategic Information Systems. MIS Quarterly, 27(1), 155–176. https://doi.org/10.2307/30036522

[41] Enns, H. G., McFarlin, D. B., & Huff, S. L. (2007). How CIOs Can Effectively Use Influence Behaviors. MIS Quarterly Executive, 6(1), 29–38. https://aisel.aisnet.org/misqe/vol6/iss1/6

[42] Enns, H. G., McFarlin, D. B., & Sweeney, P. D. (2011). How CIOs Overcome the Competing Values Challenge: Irish CIOs’ Perspectives. Communications of the Association for Information Systems, 28(32), 549–560. https://doi.org/10.17705/1CAIS.02832

[43] Estevez, E., & Janowski, T. (2013). Landscaping Government Chief Information Officer Education. In Proceedings of the 46th Hawaii International Conference on System Sciences. Wailea, HI. https://doi.org/10.1109/HICSS.2013.379

[44] Estevez, E., & Janowski, T. (2014). A Comprehensive Methodology for Establishing and Sustaining Government Chief Information Officer Function. In Proceedings of the 8th International Conference on Theory and Practice of Electronic Governance. Guimaraes. https://doi.org/10.1145/2691195.2691289

[45] Feeny, D. F., Edwards, B. R., & Simpson, K. M. (1992). Understanding the CEO/CIO Relationship. MIS Quarterly, 16(4), 435–448. https://doi.org/10.2307/249730

[46] Feng, C [Cecilia], & Wang, T [Tawei] (2019). Does CIO Risk Appetite Matter? Evidence From Information Security Breach Incidents. International Journal of Accounting Information Systems, 32, 59–75. https://doi.org/10.1016/j.accinf.2018.11.001

[47] Feng, C [Cong], Patel, P. C., & Fay, S. (2021). The Value of the Structural Power of the Chief Information Officer in Enhancing Forward-Looking Firm Performance. Journal of Management Information Systems, 38(3), 765–797. https://doi.org/10.1080/07421222.2021.1962599

[48] Gaffley, G., & Pelser, T. G. (2021). Developing a Digital Transformation Model to Enhance the Strategy Development Process for Leadership in the South African Manufacturing Sector. South African Journal of Business Management, 52(1). https://doi.org/10.4102/sajbm.v52i1.2357

[49] George, J., & Howard, G. R. (2020). A Chief Information Officer (CIO) Framework for Managing the Fourth Industrial Revolution (4IR): An Exploratory Research Synthesis. In M. Themistocleous, M. Papadaki, & M. M. Kamal (Eds.), Lecture Notes in Business Information Processing: Vol. 402. Information Systems (Vol. 402, pp. 673–682). Springer International Publishing. https://doi.org/10.1007/978–3-030–63396–7_45

[50] Gerow, J. E., Grover, V., & Thatcher, J. B. (2017). Can Political Skill Enhance Business and IT Knowledge? Information Systems Management, 34(2), 157–171. https://doi.org/10.1080/10580530.2017.1288525

[51] Gerow, J. E., Thatcher, J. B., & Grover, V. (2015). Six Types of IT-Business Strategic Alignment: An Investigation of the Constructs and Their Measurement. European Journal of Information Systems, 24(5), 465–491. https://doi.org/10.1057/ejis.2014.6

[52] Gerth, A. B., & Peppard, J. (2014). How Newly Appointed CIOs Take Charge. MIS Quarterly Executive, 13(3), 159–173. https://aisel.aisnet.org/misqe/vol13/iss3/3/

[53] Gerth, A. B., & Peppard, J. (2016). The Dynamics of CIO Derailment: How CIOs Come Undone and How to Avoid It. Business Horizons, 59(1), 61–70. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2015.09.001

[54] Gharawi, M., Estevez, E., & Janowski, T. (2014). Identifying Government Chief Information Officer Education and Training Needs: The Case of Saudi Arabia. In Proceedings of the 15th Annual International Conference on Digital Government Research. Aguascalientes. https://doi.org/10.1145/2612733.2612764

[55] Ghawe, A., & Gonzalez, P. (2019). Context in Information Systems Leadership. In Proceedings of the 25th Americas Conference on Information Systems. Cancún. https://aisel.aisnet.org/amcis2019/is_leadership/is_leadership/5/

[56] Gong, Y., Janssen, M. F., & Weerakkody, V. (2019). Current and Expected Roles and Capabilities of CIOs for the Innovation and Adoption of New Technology. In Proceedings of the 20th Annual International Conference on Digital Government Research. Dubai. https://doi.org/10.1145/3325112.3325214

[57] Gonzalez, P. A., & Ashworth, L. (2021). Not Your Typical Leader? How Perceptions of CIOs Compare to Other Members of the Top Management Team. Communications of the Association for Information Systems, 49(1), 515–534. https://doi.org/10.17705/1cais.04925

[58] Gonzalez, P. A., Ashworth, L., & McKeen, J. (2019). The CIO Stereotype: Content, Bias, and Impact. The Journal of Strategic Information Systems, 28(1), 83–99. https://doi.org/10.1016/j.jsis.2018.09.002

[59] Grover, V., Jeong, S.?R., Kettinger, W. J., & Lee, C. C. (1993). The Chief Information Officer: A Study of Managerial Roles. Journal of Management Information Systems, 10(2), 107–130. https://doi.org/10.1080/07421222.1993.11518002

[60] Gupta, Y. P. (1991). The Chief Executive Officer and the Chief Information Officer: The Strategic Partnership. Journal of Information Technology, 6, 128–139. https://doi.org/10.1057/jit.1991.28

[61] Haffke, I., Kalgovas, B. J., & Benlian, A. (2016). The Role of the CIO and the CDO in an Organization’s Digital Transformation. In Proceedings of the 37th International Conference on Information Systems. Dublin. https://aisel.aisnet.org/icis2016/ISStrategy/Presentations/3

[62] Haislip, J., Lim, J.?H., & Pinsker, R. (2021). The Impact of Executives’ IT Expertise on Reported Data Security Breaches. Information Systems Research, 32(2), 318–334. https://doi.org/10.1287/isre.2020.0986

[63] Hirschheim, R., Porra, J., & Parks, M. S. (2003). The Evolution of the Corporate IT Function and the Role of the CIO at Texaco: How Do Perceptions of IT’s Performance Get Formed? ACM SIGMIS Database, 34(4), 8–27. https://doi.org/10.1145/957758.957762

[64] Hsu, H.?T., & Liu, F.C. (2019). How Chief Information Officer Drives Innovation? In Proceedings of the 40th International Conference on Information Systems. Munich. https://aisel.aisnet.org/icis2019/governance_is/governance_is/20

[65] Hu, Q., Yayla, A. A., & Lei, Y. (2014). Does Inclusion of CIO in Top Management Team Impact Firm Performance? Evidence from a Long-Term Event Analysis. In Proceedings of the 47th Hawaii International Conference on System Sciences. Waikoloa, HI. https://doi.org/10.1109/HICSS.2014.537

[66] Hussain, B., Turner, T., & Imran, A. (2016). Issues in the Transition to CIO Role in the Public Sector of Developing Countries. In Proceedings of the 49th Hawaii International Conference on System Sciences. Koloa, HI. https://doi.org/10.1109/HICSS.2016.379

[67] Hütter, A., Arnitz, T., & Riedl, R. (2016). Effective CIO/CEO Communication. In Proceedings of the Multikonferenz Wirtschaftsinformatik (pp. 1523–1534). Ilmenau.

[68] Johnson, A. M., & Lederer, A. L. (2005). The Effect of Communication Frequency and Channel Richness on the Convergence Between Chief Executive and Chief Information Officers. Journal of Management Information Systems, 22(2), 227–252. https://doi.org/10.1080/07421222.2005.11045842

[69] Johnson, A. M., & Lederer, A. L. (2007). The Impact of Communication between CEOs and CIOs on their Shared Views of the Current and Future Role of IT. Information Systems Management, 24(1), 85–90. https://doi.org/10.1080/10580530601038246

[70] Johnson, A. M., & Lederer, A. L. (2010). CEO/CIO Mutual Understanding, Strategic Alignment, and the Contribution of IS to the Organization. Information & Management, 47(3), 138–149. https://doi.org/10.1016/j.im.2010.01.002

[71] Joia, L. A., & Correia, J. C. P. (2018). CIO Competencies From the IT Professional Perspective: Insights From Brazil. Journal of Global Information Management, 26(2), 74–103. https://doi.org/10.4018/JGIM.2018040104

[72] Jones, M. C., Kappelman, L., Pavur, R., Nguyen, Q. N., & Johnson, V. L. (2020). Pathways to Being CIO: The Role of Background Revisited. Information & Management, 57(5), 103234. https://doi.org/10.1016/j.im.2019.103234

[73] Jones, M. C., Taylor, G., & Spencer, B. A. (1995). The CEO/CIO Relationship Revisited: An Empirical Assessment of Satisfaction With IS. Information & Management, 29(3), 123–130. https://doi.org/10.1016/0378–7206(95)00014-N

[74] Kaarst-Brown, M. L. (2005). Understanding an Organization’s View of the CIO: The Role of Assumptions About IT. MIS Quarterly Executive, 4(2), 287–301. https://aisel.aisnet.org/misqe/vol4/iss2/4

[75] Kalgovas, B., van Toorn, C., & Conboy, K. (2014a). Towards Achieving Ambidexterity: An Exploratory Study of Australian CIOs. In Proceedings of the 25th Australasian Conference on Information Systems. Auckland. http://hdl.handle.net/10292/8032

[76] Kalgovas, B., van Toorn, C., & Conboy, K. (2014b). Transcending the Barriers to Ambidexterity: An Exploratory Study of Australian CIOs. In Proceedings of the 22nd European Conference on Information Systems. Tel Aviv. https://aisel.aisnet.org/ecis2014/proceedings/track15/14/

[77] Karahanna, E., & Preston, D. S. (2013). The Effect of Social Capital of the Relationship Between the CIO and Top Management Team on Firm Performance. Journal of Management Information Systems, 30(1), 15–56. https://doi.org/10.2753/MIS0742–1222300101

[78] Karanja, E., Grant, D., & Zaveri, J. S. (2021). CIO Reporting Structure and Firm Strategic Orientation — A Content Analysis Approach. Journal of Systems and Information Technology, 23(1), 20–52. https://doi.org/10.1108/JSIT-02–2020-0022

[79] Karimi, J., Gupta, Y. P., & Somers, T. M. (1996). The Congruence between a Firm’s Competitive Strategy and Information Technology Leader’s Rank and Role. Journal of Management Information Systems, 13(1), 63–88. https://doi.org/10.1080/07421222.1996.11518112

[80] Kearns, G. S., & Lederer, A. L. (2003). A Resource?Based View of Strategic IT Alignment: How Knowledge Sharing Creates Competitive Advantage. Decision Sciences, 34(1), 1–29. https://doi.org/10.1111/1540–5915.02289

[81] Kearns, G. S., & Sabherwal, R. (2006). Strategic Alignment Between Business and Information Technology: A Knowledge-Based View of Behaviors, Outcome, and Consequences. Journal of Management Information Systems, 23(3), 129–162. https://doi.org/10.2753/MIS0742–1222230306

[82] Kearns, G. S., & Sabherwal, R. (2007). Antecedents and Consequences of Information Systems Planning Integration. IEEE Transactions on Engineering Management, 54(4), 628–643. https://doi.org/10.1109/TEM.2007.906848

[83] Khallaf, A., & Skantz, T. (2011). Does Long Term Performance Improve Following the Appointment of a CIO? International Journal of Accounting Information Systems, 12(1), 57–78. https://doi.org/10.1016/j.accinf.2010.08.002

[84] Khallaf, A., & Skantz, T. R. (2015). R&D Productivity Following First-Time CIO Appointments. International Journal of Accounting Information Systems, 16, 55–72. https://doi.org/10.1016/j.accinf.2014.01.004

[85] Kohli, R., & Johnson, S. (2011). Digital Transformation in Latecomer Industries: CIO and CEO Leadership Lessons from Encana Oil & Gas (USA) Inc. MIS Quarterly Executive, 10(4), 141–156. https://aisel.aisnet.org/misqe/vol10/iss4/3

[86] La Paz, A., Vasquez, J., & Miranda, J. (2019). The CIO Gap and Mismatch. IT Professional, 21(2), 66–72. https://doi.org/10.1109/MITP.2018.2883089

[87] Law, C. C., & Ngai, E. W. (2007). IT Infrastructure Capabilities and Business Process Improvements: Assocation with IT Governance Characteristics. Information Resources Management Journal, 20(4), 25–47. https://doi.org/10.4018/irmj.2007100103

[88] Leidner, D. E., & Mackay, J. M. (2007). How Incoming CIOs Transition into Their New Jobs. MIS Quarterly Executive, 6(1), 17–28. https://aisel.aisnet.org/misqe/vol6/iss1/5/

[89] Li, D., Ding, F., & Wu, J. (2012). Innovative Usage Of Information Systems: Does CIO Role Effectiveness Matter? In Proceedings of the 16th Pacific Asia Conference on Information Systems. Ho Chi Minh City. http://aisel.aisnet.org/pacis2012/81

[90] Li, J., Li, M [Mengxiang], Wang, X., & Bennett Thatcher, J. (2021). Strategic Directions for AI: The Role of CIOs and Boards of Directors. MIS Quarterly, 45(3), 1603–1644. https://doi.org/10.25300/misq/2021/16523

[91] Li, M [Mingfang], & Ye, L. R. (1999). Information Technology and Firm Performance: Linking With Environmental, Strategic and Managerial Contexts. Information & Management, 35(1), 43–51. https://doi.org/10.1016/s0378–7206(98)00075–5

[92] Li, W., Phang, S.?Y., Choi, K. W., & Ho, S. Y. (2021). The Strategic Role of CIOs in IT Controls: IT Control Weaknesses and CIO Turnover. Information & Management, 58(6), 103429. https://doi.org/10.1016/j.im.2021.103429

[93] Li, W., Wu, D., Phang, S.Y., & Choi, K. W. (2019). CIO Turnover and Subsequent Remediation of Information Technology Material Weaknesses. In Proceedings of the 23rd Pacific Asia Conference on Information Systems. Xi’an. https://aisel.aisnet.org/pacis2019/47

[94] Li, Y., & Tan, C.H. (2013). Matching Business Strategy and CIO Characteristics: The Impact on Organizational Performance. Journal of Business Research, 66(2), 248–259. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2012.07.017

[95] Li, Y., Tan, C.H., Teo, H.H., & Tan, B. (2006). Innovative Usage of Information Technology in Singapore Organizations: Do CIO Characteristics Make a Difference? IEEE Transactions on Engineering Management, 53(2), 177–190. https://doi.org/10.1109/TEM.2006.872250

[96] Lim, J.H., Han, K., & Mithas, S. (2013). How CIO Position Influences Information Technology Investments and Firm Performance. In Proceedings of the 34th International Conference on Information Systems. Milan. https://aisel.aisnet.org/icis2013/proceedings/GovernanceManagement/5/

[97] Lim, J.H., Stratopoulos, T. C., & Wirjanto, T. S. (2012). Role of IT Executives in the Firm’s Ability to Achieve Competitive Advantage Through IT Capability. International Journal of Accounting Information Systems, 13(1), 21–40. https://doi.org/10.1016/j.accinf.2011.07.001

[98] Lim, J.H., Stratopoulos, T. C., & Wirjanto, T. S. (2013). Sustainability of a Firm’s Reputation for Information Technology Capability: The Role of Senior IT Executives. Journal of Management Information Systems, 30(1), 57–96. https://doi.org/10.2753/MIS0742–1222300102

[99] Liu, B., Luan, S., & Li, D. (2014). IT-Enabled Business Innovation: Does CIO Capability Matter? a Perspective From Institutional Entrepreneurship Theory. In Proceedings of the 18th Pacific Asia Conference on Information Systems. Chengdu. http://aisel.aisnet.org/pacis2014/10

[100] Liu, F.C., Hsu, H.T., & Yen, D. C. (2018). Technology Executives in the Changing Accounting Information Environment: Impact of IFRS Adoption on CIO Compensation. Information & Management, 55(7), 877–889. https://doi.org/10.1016/j.im.2018.04.002

[101] Luo, W. (2016). The Inclusion of CIOs in Top Management Teams: A longitudinal study of the strategic role of IT. Information Resources Management Journal, 29(3), 37–52. https://doi.org/10.4018/IRMJ.2016070103

[102] Malladi, S., & Krishnan, M. S. (2012). Cloud Computing Adoption and Its Implications for CIO Strategic Focus — an Empirical Analysis. In Proceedings of the 33rd International Conference on Information Systems. Orlando, FL. https://aisel.aisnet.org/icis2012/proceedings/GovernanceManagement/10

[103] Mehta, N., Sambamurthy, V., & Iyer, L. (2019). Plate-Spinning for Success: CIOs, Embrace your Role Paradoxes! In Proceedings of the 40th International Conference on Information Systems. Munich. https://aisel.aisnet.org/icis2019/practice_is_research/practice_is_research/10

[104] Morabito, V., Viscusi, G., & Themistocleus, M. (2016). Big Data and Analytics Leaders: The Changing Role of CIO. In Proceedings of the 2016 ACM SIGMIS Conference on Computers and People Research. Alexandria, VA. https://doi.org/10.1145/2890602.2890619

[105] Noonpakdee, W., Phothichai, A., Khunkornsiri, T., & Nuntree, A. (2020). CIO Competency in Digital Era: A Comparative Study between Government Organizations and Private Enterprises. In Proceedings of the 7th International Conference on Industrial Engineering and Applications. Bangkok. https://doi.org/10.1109/ICIEA49774.2020.9101988

[106] Onay, C., Özdinç, G., & Çavuyan, S. (2018). Digital Transformation: A Mutual Understanding and Strategic Alignment Perspective. In Proceedings of the 39th International Conference on Information Systems. San Francisco, CA. https://aisel.aisnet.org/icis2018/innovation/Presentations/11

[107] Pabst von Ohain, B. (2019). Leader Attributes for Successful Digital Transformation. In Proceedings of the 40th International Conference on Information Systems. Munich. https://aisel.aisnet.org/icis2019/practice_is_research/practice_is_research/5

[108] Pang, M.S., Tafti, A., & Krishnan, M. S. (2016). Do CIO IT Budgets Explain Bigger or Smaller Governments? Theory and Evidence from U.S. State Governments. Management Science, 62(4), 1020–1041. https://doi.org/10.1287/mnsc.2015.2164

[109] Parra, D. T., Hernan Talero-Sarmiento, L., Ortiz, J. D., & Guerrero, C. D. (2021). Technology Readiness for IoT Adoption in Colombian SMEs. In 16th Iberian Conference on Information Systems and Technologies. IEEE. Chaves, Portugal. https://doi.org/10.23919/CISTI52073.2021.9476499

[110] Peppard, J. (2010). Unlocking the Performance of the Chief Information Officer (CIO). California Management Review, 52(4), 73–99. https://doi.org/10.1525/cmr.2010.52.4.73

[111] Peppard, J., Edwards, C., & Lambert, R. (2011). Clarifying the Ambiguous Role of the CIO. MIS Quarterly Executive, 10(1), 31–44. https://aisel.aisnet.org/misqe/vol10/iss1/3

[112] Preston, D. S. (2004). Mechanisms for the Development of Shared Mental Models between the CIO and the Top Management Team. In Proceedings of the 25th International Conference on Information Systems. Washington, DC. https://aisel.aisnet.org/icis2004/37

[113] Preston, D. S., Chen, D. Q., & Leidner, D. E. (2008). Examining the Antecedents and Consequences of CIO Strategic Decision-Making Authority: An Empirical Study. Decision Sciences, 39(4), 605–642. https://doi.org/10.1111/j.1540–5915.2008.00206.x

[114] Preston, D. S., & Karahanna, E. (2009a). Antecedents of IS Strategic Alignment: A Nomological Network. Information Systems Research, 20(2), 159–179. https://doi.org/10.1287/isre.1070.0159

[115] Preston, D. S., & Karahanna, E. (2009b). How to Develop a Shared Vision: The Key to IS Strategic Alignment. MIS Quarterly Executive, 8(1), 1–8. https://aisel.aisnet.org/misqe/vol8/iss1/6

[116] Preston, D. S., Karahanna, E., & Rowe, F. (2006). Development of Shared Understanding Between the Chief Information Officer and Top Management Team in U.S. and French Organizations: A Cross-Cultural Comparison. IEEE Transactions on Engineering Management, 53(2), 191–206. https://doi.org/10.1109/TEM.2006.872244

[117] Preston, D. S., Leidner, D. E., & Chen, D. Q. (2008). CIO Leadership Profiles: Implications of Matching CIO Authority and Leadership Capability on IT Impact. MIS Quarterly Executive, 7(2), 57–69. https://aisel.aisnet.org/misqe/vol7/iss2/3

[118] Raghunathan, B., & Raghunathan, T. S. (1989). Relationship of the Rank of Information Systems Executive to the Organizational Role and Planning Dimensions of Information Systems. Journal of Management Information Systems, 6(1), 111–126. https://doi.org/10.1080/07421222.1989.11517852

[119] Ranganathan, C., & Jha, S. (2008). Do CIOs Matter? Assessing the Value of CIO Presence in Top Management Teams. In Proceedings of the 29th International Conference on Information Systems. Paris. https://aisel.aisnet.org/icis2008/56

[120] Richardson, V. J., Sanchez, J. M., Setia, P., & Smith, R. (2018). Determinants and Consequences of Chief Information Officer Equity Incentives. International Journal of Accounting Information Systems, 31, 37–57. https://doi.org/10.1016/j.accinf.2018.09.005

[121] Rockart, J. F., Ball, L., & Bullen, C. V. (1982). Future Role of the Information Systems Executive. MIS Quarterly, 6, 1–14. https://doi.org/10.2307/248989

[122] Ross, J. W., & Feeny, D. F. (1999). The Evolving Role of the CIO. Zmud, R.W. (ed.) Framing the domains of IT management: projecting the future?through the past (pp. 385–402). Pinnaflex Press, Cincinnati (2000). Also published as CISR working paper No. 308 (August 1999).

[123] Saldanha, T. J., & Krishnan, M. S. (2011). Leveraging IT for Business Innovation: Does the Role of the CIO Matter? In Proceedings of the 32nd International Conference on Information Systems. Shanghai. https://aisel.aisnet.org/icis2011/proceedings/organization/17

[124] Scuotto, V., Magni, D., Palladino, R., & Nicotra, M. (2022). Triggering Disruptive Technology Absorptive Capacity by CIOs. Explorative Research on a Micro-Foundation Lens. Technological Forecasting and Social Change, 174, 121234. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2021.121234

[125] Seddon, P. B., Walker, D., Reynolds, P., & Willcocks, L. (2008). A Case-Based Assessment of the Descriptiveness of Three CIO Typologies and Validity of Two CIO-Effectiveness Models. In Proceedings of the 19th Australasian Conference on Information Systems. Christchurch. http://aisel.aisnet.org/acis2008/90

[126] Shao, Z., Wang, T [Tienan], & Feng, Y. (2016). Impact of Chief Information Officer’s Strategic Knowledge and Structural Power on Enterprise Systems Success. Industrial Management & Data Systems, 116(1), 43–64. https://doi.org/10.1108/IMDS-05–2015-0186

[127] Sleep, S., & Hulland, J. (2019). Is Big Data Driving Cooperation in the C-Suite? The Evolving Relationship Between the Chief Marketing Officer and Chief Information Officer. Journal of Strategic Marketing, 27(8), 666–678. https://doi.org/10.1080/0965254X.2018.1464496

[128] Smaltz, D. H., Sambamurthy, V., & Agarwal, R. (2006). The Antecedents of CIO Role Effectiveness in Organizations: An Empirical Study in the Healthcare Sector. IEEE Transactions on Engineering Management, 53(2), 207–222. https://doi.org/10.1109/tem.2006.872248

[129] Smith, T., Tadesse, A. F., & Vincent, N. E. (2021). The Impact of CIO Characteristics on Data Breaches. International Journal of Accounting Information Systems, 43, 100532. https://doi.org/10.1016/j.accinf.2021.100532

[130] Sobol, M. G., & Klein, G. (2009). Relation of CIO Background, IT Infrastructure, and Economic Performance. Information & Management, 46(5), 271–278. https://doi.org/10.1016/j.im.2009.05.001

[131] Stephens, C. S., Ledbetter, W. N., Mitra, A., & Ford, F. N. (1992). Executive of Functional Manager? The Nature of the CIO’s Job. MIS Quarterly, 16(4), 449–467. https://doi.org/10.2307/249731

[132] Tan, F. B., & Gallupe, R. B. (2006). Aligning Business and Information Systems Thinking: A Cognitive Approach. IEEE Transactions on Engineering Management, 53(2), 223–237. https://doi.org/10.1109/TEM.2006.872243

[133] Taylor, J. (2015). Powerful Technology Leadership and Growing the Top Line. In Proceedings of the 21st Americas Conference on Information Systems. Fajardo. https://aisel.aisnet.org/amcis2015/HumanCapital/GeneralPresentations/1

[134] Taylor, J., & Vithayathil, J. (2018). Who Delivers the Bigger Bang for the Buck: CMO or CIO? The Journal of Strategic Information Systems, 27(3), 207–220. https://doi.org/10.1016/j.jsis.2018.04.001

[135] Themistocleus, M., Morabito, V., & Viscusi, G. (2016). The Impact of Big Data and Analytics on CIO Role. In Proceedings of the 13th European Mediterranean & Middle Eastern Conference on Information Systems. Krakow.

[136] Tuya, M. de, Cook, M., Sutherland, M., & Luna-Reyes, L. F. (2020). The Leading Role of the Government CIO at the Local Level: Strategic Opportunities and Challenges. Government Information Quarterly, 37(3), 101218. https://doi.org/10.1016/j.giq.2017.01.002

[137] Velinov, E., Maly, M., Petrenko, Y., Denisov, I., & Vassilev, V. (2020). The Role of Top Management Team Digitalization and Firm Internationalization for Sustainable Business. Sustainability, 12(22), 9502. https://doi.org/10.3390/su12229502

[138] Watts, S., & Henderson, J. C. (2006). Innovative IT Climates: CIO Perspectives. The Journal of Strategic Information Systems, 15(2), 125–151. https://doi.org/10.1016/j.jsis.2005.08.001

[139] Weill, P., & Woerner, S. L. (2013). The Future of the CIO in a Digital Economy. MIS Quarterly Executive, 12(2), 65–75. https://aisel.aisnet.org/misqe/vol12/iss2/3

[140] Wu, J.?H., Chen, Y.C., & Sambamurthy, V. (2008). The Impacts of BTM Capability and CIO Role Effectiveness on Firms’ Information Technology Assimilation: An Empirical Study. In Proceedings of the 29th International Conference on Information Systems. Paris. https://aisel.aisnet.org/icis2008/76

[141] Wunderlich, N. (2018). Exterminate? – Who Influences IT Alignment and Digital Business Strategy. In Proceedings of the 26th European Conference on Information Systems. Portsmouth. https://aisel.aisnet.org/ecis2018_rp/159

[142] Wunderlich, N., & Beck, R. (2018). You’ll Be Surprised – Digital Business Strategy as Driver of Organizational Innovativeness. In Proceedings of the 51st Hawaii International Conference on System Sciences (pp. 4035–4044). Hilton Waikoloa Village, HI. https://doi.org/10.24251/HICSS.2018.508

[143] Yayla, A. A., & Hu, Q. (2014). The Effect of Board of Directors’ IT Awareness on CIO Compensation and Firm Performance. Decision Sciences, 45(3), 401–436. https://doi.org/10.1111/deci.12077

[144] Zafar, H., Ko, M. S., & Osei-Bryson, K.?M. (2016). The Value of the CIO in the Top Management Team on Performance in the Case of Information Security Breaches. Information Systems Frontiers, 18(6), 1205–1215. https://doi.org/10.1007/s10796-015–9562–5

[145] Zhang, Y., Chen, D. Q., & Liu, C. (2021). How CIO Political Skill Influences Organizational Agility: The Mediating Role of CIO-Top Management Team Behavioral Integration. In Proceedings of the 42nd International Conference on Information Systems. Austin, Texas. https://aisel.aisnet.org/icis2021/governance/governance/15

Note

[1] Cucciniello, M., Lapsley, I., Nasi, G. (2016), «Managing health care in the digital world: A comparative analysis», Health Services Management Research, 29(4), pp. 132-142. ↑

[2] L. Borsoi, G. Cinelli, A.Furnari, E.Notarnicola,S. Rota, La spesa sanitaria: composizione ed evoluzione nella prospettiva nazionale, regionale ed aziendale, Rapporto Oasi CeRGAS Bocconi 2023, cap 3 ↑

[ 3] F. Longo, A. Ricci, Gestire la sanità dell’universalismo selettivo e randomico: quali trade off strategici
per il management del SSN?, Ropporto Oasi CeRGAS Bocconi 2023, cap 1 ↑

[ 4] M.Porter, Redefining Health Care, Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition on Results, Harvard Business School Press, 2005 ↑

[ 5] M.Mangia, Sono adesso prescrivibili in Germania le prime due terapie digitali, Salute Digitale, Ott 2020 ↑

[ 6] Televisita e Telemedicina, l’utilizzo e l’interesse dei clinici, Osservatorio Innovazione Digitale Polimi, 2023 ↑

[ 7] F.Colaci, A. Incarnato, Il nuovo ruolo del CIO e le priorità per guidare l’innovazione,Digital4 mar 2022 ↑

[ 8] M.Porter, La strategia competitiva. Analisi per le decisioni, Tipografia Compositori, Bologna 1982 M.Porter, Il vantaggio competitivo, Edizioni Comunità, MIlano 1987 M.Porter, P.E. Millar, How information give you competitive advantage, Harward business review, July-August 1985 M.Porter, Strategy and the Internet, Harward Business review, March, 63-78, 2001 M.Porter, Redefining Health Care, Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition on Results, Harvard Business School Press, 2005 ↑

[ 9] C.Caccia, Management dei sistemi informativi in sanità, McGraw Hill, 2008 ↑

* Qasem Abdel-Muti Nijem , Contemporary Trends in the Information Technology (IT) World and its Transformational Effect on Chief Information Officer (CIO) Roles: Analytical Study, International Journal of Advanced Trends in Computer Science and Engineering, Volume 5, No.6, 2016. * Gordon Hunter, The Chief Information Officer:A Review of the Role, Journal of Information, Information Technology, and Organizations Volume 5, 2010 * P. K. Paul, A. Bhuimali, P. S. Aithal, Chief information officer and their changing role as information cum techno-management professionals: brief overview, International Journal of Computational Research and Development (IJCRD), Volume 3, Issue 1, 2018. * S.Kratzer, M.Westner, S. Strahringer , Four Decades of Chief Information Officer Research: A Literature Review and Research Agenda Based on Main Path Analysis, Special Interest Group on Management Information Systems Database, Volume 54, Issue 3August 2023 * D. W. Cearley, “The Top 10 Strategic Technology Trends for 2014,” Gartner, 2014 * S. Frantzen, “Transformation 2020 Being a CIO in the New World of Business + Technology,” International Data Corporation (IDC) , Riyadh, KSA, 2014. * J. Roberts and L. Mok, “New Skills for the New IT,” Gartner Executive Programs, Nov, 2011. * J. Mahoney, S. Mingay and L. Weldon, “The Four Futures of the CIO Role,” Gartner, 27 March 2013. * C. Young and J. Mahoney, “The CIO Role Has Many Possible Future Pathways Leading Technology, Business or Both Published: 17 July 2014 , ” Gartner G00264412, 17 July 2014. ↑

[ 10] State of the CIO, 2024: Change makers in the business spotlight, Cio.com, apr 2024. Survey ha coinvolto 875 CIO e 251 Direttori di line di business. ↑

[ 11] M.Mattone, CIO: ecco perché sarà sempre più uno stratega e un visionario, HealthTech360,mag 2024 ↑

[ 12] C.Caccia, M.Foracchia, G.Pozza, A.Ronchi, Perché alla sanità digitale italiana manca una visione strategica, AgendaDigitale.eu, ottobre 2023 ↑

[ 13] P.R. Boscolo, F. Longo, Management della cronicità, Milano, 2023, Egea ↑