Innovazione in Sanità: organizzazione e competenze i fattori chiave

Organizzazione e competenze sono i due ambiti da cui partire per innovare il sistema sanitario nazionale. Un processo non semplice data l’eterogeneità dei modelli di governance dei sistemi sanitari regionali e la scarsa cultura digitale. Ecco allora cosa serve per realizzare percorsi di innovazione integrati e condivisi

L’innovazione in Sanità deve coinvolgere tutti gli aspetti e gli attori del sistema sanitario in un percorso integrato e condiviso, a partire da due ambiti tra loro strettamente interconnessi, ovvero:

l’organizzazione, poiché il successo di una strategia di innovazione passa attraverso un percorso di evoluzione dei modelli organizzativi e di funzionamento che accompagnano, abilitano e rafforzano le azioni di rinnovamento;
le competenze, non solo legate al digitale ma anche gestionali e di processo, che sono alla base del successo di iniziative di innovazione in sanità.

Indice degli argomenti

Organizzazione

In Italia oggi esistono 21 sistemi sanitari regionali con modelli di governance eterogenei in cui gli attori hanno responsabilità, ruoli e competenze diverse. E in ogni Regione, le aziende hanno adottato modalità organizzative differenti. All’interno di questa cornice eterogenea si inserisce anche il governo dell’innovazione digitale: ci sono modelli in cui la Regione ha accentrato il governo dell’innovazione controllando tutte le fasi del rinnovamento digitale (in questa direzione si sta muovendo, per esempio, il Veneto, che ha in corso una gara regionale per l’approvvigionamento dell’intero sistema informativo ospedaliero regionale^[1]), mentre ci sono altre Regioni che hanno adottato un modello più decentrato, in cui a livello regionale sono definiti gli indirizzi e le linee guida del cambiamento, lasciando alle aziende sanitarie, in sinergia con il mercato, la libertà di organizzarsi rispetto ai percorsi di innovazione da intraprendere (per esempio, di recente il Piemonte ha approvato le linee guida regionali per la sanità digitale^[2] e le aziende si muovono in modo autonomo per l’effettiva realizzazione dei progetti di innovazione e lo stesso si può dire avvenga, da anni, in Lombardia).

Poiché la situazione è differente per ogni sistema sanitario regionale, il primo passo per fare innovazione consiste nel comprendere se a livello regionale e/o aziendale esiste un efficace modello di governo dell’innovazione, oppure se i processi di innovazione sono destrutturati e, in un certo senso, casuali. Nelle realtà sanitarie, sia a livello regionale che aziendale, poiché spesso la responsabilità della gestione è suddivisa in una rete a più livelli di attori autonomi, capita che un’innovazione possibile non trovi applicazione a causa della mancanza di un “autore” che dal punto di vista organizzativo prenda l’iniziativa, assumendosi oneri e responsabilità^[3].

Sviluppare un modello di governance coerente

Sviluppare un nuovo modello di governance coerente con le attuali spinte di innovazione è quindi il secondo passo da perseguire: l’adozione di nuove tecnologie, da quelle più di frontiera – quali l’IoT e l’Intelligenza Artificiale – a quelle (almeno in teoria) più consolidate – quali il Fascicolo Sanitario Elettronico e la Cartella Clinica Elettronica – richiede infatti una revisione dei modelli organizzativi tradizionali che non sono in grado di fare fronte alla dinamicità del contesto attuale.

La riprogettazione del modello organizzativo a supporto dell’innovazione richiede, in particolare, di agire a livello di:

disegno della macrostruttura organizzativa: progettare la struttura e la governance a supporto dell’innovazione (meccanismi di riporto gerarchico, delega e coordinamento, sistema di controllo, dimensionamento, ottimizzazione del capitale umano) e definire i ruoli e i meccanismi (per esempio attraverso la costituzione di vere e proprie Cabine di Regia dedicate ai progetti di innovazione) con cui sono prese le decisioni, definite le priorità, gestite le criticità, realizzati i piani e monitorati gli stati di avanzamento;
ridisegno dei processi organizzativi: progettare il modello di funzionamento delle organizzazioni a livello regionale ed aziendale, analizzando e ridisegnando i processi e individuando gli opportuni KPI di performance per il monitoraggio;
disegno della micro-struttura organizzativa: definire i ruoli (in termini di ampiezza, profondità e responsabilità), identificare i profili di competenze, definire obiettivi e KPI individuali;
ampliamento e arricchimento del ruolo attuale dell’IT: valutare il ruolo attuale dell’IT e definire il modello a tendere a supporto del percorso di innovazione digitale, uniformando i Sistemi Informativi e gli approcci a livello regionale.

L’implementazione di un modello per il governo dell’innovazione richiede quindi di agire in modo coordinato e sinergico su una pluralità di leve quali il governo del portafoglio degli investimenti, l’integrazione degli attori dell’innovazione, la strutturazione dei processi, la definizione di ruoli e responsabilità, la gestione efficiente delle risorse, lo sviluppo delle competenze-chiave e la definizione di azioni di supporto all’adozione delle innovazioni.

Competenze

La leva organizzativa va a braccetto con lo sviluppo delle competenze. Per fare innovazione, infatti, è fondamentale avere le giuste competenze: secondo i dati dell’Osservatorio Innovazione Digitale in Sanità del Politecnico di Milano, la scarsa cultura digitale è riconosciuta come una barriera all’innovazione dal 43% delle Direzioni Strategiche di aziende sanitarie e dal 41% dei Medici di Medicina Generale^[4].

Per poter attuare progetti di innovazione di successo è importante che tutti i profili professionali, in particolare modo i profili manageriali che devono gestire l’integrazione di soluzioni digitali all’interno dei processi organizzativi, sviluppino le competenze necessarie, sia in ambito digitale che più in generale in termini organizzativi, gestionali e di processo. Le competenze legate al digitale sono diventate infatti una componente essenziale in ambito sanitario, poiché consentono a tutto il personale di acquisire nuove abilità d’uso delle varie tecnologie, sia a livello operativo che professionale, anche al fine di migliorare le potenzialità diagnostiche, terapeutiche e di assistenza a distanza, in virtù dell’introduzione ad esempio di soluzioni di telemedicina e di intelligenza artificiale, ma anche della robotica di ultima generazione in chirurgia e della stampa 3D nella creazione di protesi ad hoc^[5].

Per accrescere il livello di competenze utili all’attuazione dell’innovazione è necessario innanzitutto comprendere quali siano le competenze presenti all’interno dell’organizzazione regionale e/o aziendale attraverso un vero e proprio assessment delle competenze digitali possedute dalle persone, utilizzando metodologie consolidate quali il Digital DNA^[6]. Tale modello, sviluppato da Partners4Innovation^[7], si declina in 4 macro-aree, che integrano sia aspetti più puramente tecnologici (ICT Skills) e di innovazione in senso lato (Innovation Skills), che competenze soft (Digital Soft Skills) o legate all’ambito di attività specifico di ogni persona (Job Related Skills).

Predisporre una strategia di sviluppo delle competenze

Una volta chiarite quali siano le competenze presenti nell’organizzazione è necessario predisporre una strategia di sviluppo delle competenze, costruire cioè un percorso di formazione e sviluppo delle risorse dell’organizzazione, coerentemente con il profilo emerso dall’assessment, al fine di favorire la «Digital Inclusion» di tutte le persone, aiutandole a sviluppare una cultura dell’innovazione e competenze specifiche sui temi rilevanti dell’innovazione digitale.

Solo attuando un modello di governo dell’innovazione efficace e promuovendo la diffusione di una cultura del rinnovamento e delle competenze digitali all’interno delle organizzazioni regionali e aziendali è possibile definire e realizzare percorsi di innovazione di successo, capaci di sfruttare il potenziale che le nuove tecnologie mettono a disposizione integrandole in modo coerente rispetto alla trasformazione dei modelli organizzativi e all’evoluzione dei bisogni assistenziali e dei percorsi di cura dei pazienti.