Aisis: “Perché alla Sanità digitale italiana manca una visione strategica”

Note

^[1] Buccoliero, L., Caccia, C., Nasi, G. (2002), Il sistema informativo automatizzato nelle aziende sanitarie, Milano, McGraw-Hill.

Buccoliero, L., Caccia, C., Nasi, G. (2005), E-health: percorsi di implementazione dei sistemi informativi in sanità, Milano, McGraw-Hill.

^[2] Caccia, C. (2008), Management dei sistemi informativi in sanità, Milano, McGraw-Hill.

^[3] Boscolo, P.R., Tarricone, R. (2022), «La digitalizzazione tra certezze e opportunità», Economia & management, (2), pp. 40-45

^[4] Osborne, S. P., Cucciniello, M., Nasi, G., Zhu, E. (2022), «Digital transformation, artificial intelligence and effective public services: challenges and opportunities», Global Public Policy and Governance, pp. 1-4

^[5] Boscolo, P.R., Longo, F., (2023), Management della cronicità, Milano, Egea

[6] I modelli sincretici in un’organizzazione si riferiscono a un approccio manageriale che incorpora elementi o pratiche derivate da diverse teorie o metodi di gestione, anche se apparentemente contrastanti, al fine di adattarsi meglio alle esigenze specifiche dell’organizzazione stessa. Questi modelli sono spesso utilizzati quando nessuna teoria o metodo singolo sembra essere sufficientemente adatto a gestire tutte le complessità e le sfide dell’organizzazione.

C. K. Ansell et al., Governance in Turbulent Times, Oxford Academic Books, 2016;

R.E. Quinn, The positive organization, Berret-Koehler Pub, 2015

^[7] Nasi, G., Cucciniello, M., Guerrazzi, C. (2015), «The role of mobile technologies in health care processes: the case of cancer supportive care», Journal of medical Internet research, 17(2), e26.

^[8] Bobini, M. Boscolo, P.R., Tozzi, V.D., Tarricone, R. (2021), «La telemedicina e i processi di gestione del cambiamento nelle aziende sanitarie», in Rapporto OASI 2021, Milano, Egea, pp. 461-485.

^[9] Kjaer A. M., Governance, Polity Pr, 2004

^[10] Mayntz R., From government to governance: Political steering in modern societies, Summer Academy on IPP: Wuerzurg, 2003,

^[11] Pierre J., Debating Governance: Authority, Steering, and Democracy, Oxford University Press, 2000

^[12] Donovan, C., O’Brien, D., Governing culture: Legislators, interpreters and accountants, Critical Perspectives on Accounting, 2015

^[13] Goethe universität, Frankfurt am Main” in European Commission, Participatory governance of cultural heritage, 2018,

^[14] Bathurst R., Monin, N., Shaping leadership for today: Mary Parker Follett’s aesthetic, Leadership 6(2), 2010, pp. 115–131.

^[15] Hammer M.(1990), Reengineering Work: don’t automate, obliterate, Harward Business review, n.68, 104-112

^[16] Davidson V.H., (1993), Beyond reengineering: the three phases of business transformation, IBM system journal, n.32. 65-74

^[17] https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/37073905/

^[18] Cucciniello, M., Lapsley, I., Nasi, G. (2016), «Managing health care in the digital world: A comparative analysis», Health Services Management Research, 29(4), pp. 132-142.

^[19] Ripreso integralmente da Linee Guida per l’Attuazione del FSE 2.0. pubblicato in GU 11/07/2022

^[20] Idem

^[21] idem

^[22] O.Campion-Awwad, A. Hayton, L. Smith, M. Vuaran,The National Programme for IT in the NHS: A Case History, MPhil Public Policy 2014, University of Cambridge