M6C2 è il nome della Missione che il PNRR dedica a Innovazione, ricerca e digitalizzazione del Servizio Sanitario. Un’opportunità più unica che rara per l’entità delle risorse economiche disponibili, 8,63 miliardi di euro, ma che rischia diventare un boomerang se non adeguatamente governata.
La parola d’ordine affinché la transizione digitale venga gestita e non subita dalle Aziende sanitarie e affinché sia finalizzata a una reale innovazione capace di generare valore per tutti gli attori coinvolti, utenti, professionisti e sistema sanitario nel suo complesso, è empowerment digitale. Dal punto di vista dell’offerta, numericamente in affanno, ciò si dovrà tradurre in soluzioni software di qualità fornite da tecnici con conoscenze di processi clinici e amministrativi.
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Sul fronte della domanda la sfida oggi è innanzitutto l’alfabetizzazione di una larga fetta di operatori sanitari e la diffusione tra di essi di competenze avanzate nell’utilizzo di canali di comunicazione, strumenti e dati indispensabili per un utilizzo corretto ed etico delle nuove tecnologie.
Domanda e offerta, inoltre, non potranno più essere concepite come compartimenti stagni: in altre parole, la transizione digitale in sanità deve essere prima progettata e poi governata dai professionisti del sistema sanitario con l’avvalimento dei tecnici, abbandonando da subito la logica della delega in bianco.
Il digitale per generare valore in sanità: l’importanza del service design
Per rendere possibile questo approccio è però indispensabile che i professionisti sanitari siano realmente consapevoli delle potenzialità che le tecnologie digitali possono offrire e comprendano come utilizzarle per generare valore per la sanità nel suo complesso: aumento dell’efficienza, dell’efficacia e dell’economicità, ovvero ottenere risultati migliori in termini clinici e assistenziali anche evitando gli errori e gestendo il rischio clinico, e riduzione della spesa attraverso l’incremento dell’appropriatezza e l’ottimizzazione della logistica. Elemento fondamentale in questo contesto, fino ad oggi non adeguatamente considerato, è il Service Design, cioè l’approccio multidisciplinare e collaborativo che attraverso il coinvolgimento di tutti gli attori coinvolti nella progettazione ed erogazione di un nuovo servizio consente di orientarne lo sviluppo ponendo maggiore enfasi sull’esperienza dell’utente.
Per governare la transizione digitale bisogna cambiare il modo con cui medici e infermieri svolgono il loro lavoro, coinvolgerli nella generazione di sistemi clinici che, grazie alla digitalizzazione, producano valore immediato e concreto per lo svolgimento della loro professione. Non potrà esserci impegno da parte dei professionisti se essi non percepiranno e successivamente godranno di benefici tangibili.
Nulla di tutto ciò avverrà se ci si limiterà a riproporre gli stessi sistemi attuali ma con nuove tecnologie, assecondando magari la moda del momento, ripensando e riprogettando sì i processi clinici e amministrativi ma in modo analogico e non digitale e se non si coinvolgeranno adeguatamente gli utenti, peccato originale di tutte le Pubbliche Amministrazioni. L’articolo 17 del Codice dell’Amministrazione Digitale (Cad) obbliga tutte le amministrazioni pubbliche, e quindi tutti gli enti sanitari pubblici, ad affidare ad un unico ufficio dirigenziale generale la transizione alla modalità operativa digitale e i conseguenti processi di riorganizzazione finalizzati alla realizzazione di un’amministrazione digitale e aperta, di servizi facilmente utilizzabili e di qualità, attraverso una maggiore efficienza ed economicità.
Non è sufficiente, dunque, che le Aziende provvedano a strutturare un ufficio e a nominare il Rtd se ciò è considerato un mero adempimento normativo e non un’opportunità da sfruttare per intraprendere e completare quel percorso di trasformazione digitale di cui la sanità ha estremamente bisogno.
L’impegno di Asugi
Per quanto riguarda l’impegno presente di ASUGI, sulla scorta degli incontri condotti nel corso del 2022 per confrontarsi con tutti i dipendenti in un’ottica di ascolto e raccolta di criticità e istanze, sono stati creati dei gruppi di lavoro operativi su diversi temi che hanno come filo conduttore la modernizzazione e il senso di appartenenza dell’azienda. In tutti i tavoli di lavoro che spaziano dalla comunicazione interna a nuove forme d’incentivo e valorizzazione per i dipendenti, dalla semplificazione dei processi al miglioramento delle relazioni tra strutture e area territoriale/ospedaliera, il tema della digitalizzazione e della modernizzazione dell’azienda è centrale e strutturale e rappresenterà la chiave di volta di ogni nuova proposta organizzativa.
Per concludere, le risorse economiche ci sono, ciò che farà la differenza tra il successo e il fallimento delle iniziative di innovazione sarà la capacità progettuale e organizzativa condivisa tra più livelli e più soggetti e un reale impegno da parte delle istituzioni che dovranno dare sostanza alla forma degli adempimenti legali, un’attività trasversale che coinvolge in primis gli uffici incaricati, ma globalmente tutta l’Amministrazione.
