Come gestire la trasformazione verde e digitale dell’azienda

Trasformazione digitale orientata alla sostenibilità ambientale. Belle parole, bei valori… Ma come possiamo affrontarla? Approfondiamo in questo nuovo capitolo * il tema del cambiamento, cercando di capirne le implicazioni e il modo in cui le aziende lo stanno affrontando, cercando di enucleare spunti e suggerimenti.

Ricette per il successo non ne esistono, ma condividere esperienze è il modo migliore per procedere (ed evitare eventuali errori). Lo schema di seguito riassume nove variabili per la progettazione e la gestione della trasformazione verde e digitale.

Figura 1 – Le variabili per la progettazione integrata (Fonte: S. Belletti, “Verde & Digitale”, EdizioniAmbiente, 2022)

In questa prima parte dell’articolo ci soffermiamo sulle variabili a valenza “strategica”: integrare il purpose ambientale nella strategia (environmental purpose), rafforzare il consiglio di amministrazione (green compass), ripensare al modello di business in ottica sostenibile (sustanaible business model), abilitare l’organizzazione a rete (organizational network) ed impostare una cultura aperta (open culture & leadership).

Environmental Purpose

Per essere realmente guidata da un environmental purpose, un’impresa deve affrontare concretamente uno o più bisogni insoddisfatti della società (non uno scopo generico), creando per sé stessa e per la società un valore misurabile, che deve essere integrato nella strategia, nei processi operativi e nell’impegno nei confronti delle persone. Mettere il purpose dell’azienda alla base delle relazioni con gli stakeholder è un fattore cruciale per il successo a lungo termine, e anche i dipendenti si connettono al purpose aziendale assumendo il ruolo di advocate.^[1]

Molte aziende utilizzano gli obiettivi di sviluppo sostenibile (SDGs, Sustainable Development Goals) come cartina al tornasole del proprio impegno per la sostenibilità: è un modo semplice, strutturato, standardizzato e altamente condiviso per descrivere e comunicare tale impegno. Ad esempio, A2A si pone nel settore delle Energy & Utilities come “life company con un piano strategico decennale che contribuisce ad 11 dei 17 Obiettivi di sviluppo sostenibile. Ma la parte del leone la fanno le start up, che nascono proprio all’insegna di un purpose forte e dichiarato legato alla sostenibilità ambientale,^[2] con un’impronta sustainable & digital native.

La comunicazione d’impresa è strettamente legata al purpose e ai valori aziendali, ne costituisce un veicolo primario, tanto da rappresentare una competenza distintiva: ad esempio in Loccioni – impresa marchigiana operante nel settore dell’elettronica avanzata per la sostenibilità ambientale – è stato creato l’Identity Lab con l’obiettivo di veicolare in modo coinvolgente l’immagine e i valori.

Sustainable Business Model

La seconda variabile è ri-pensare l’azienda in modo che sia nativamente sostenibile e digitale adottando un approccio che parta dal “foglio bianco”, definendo la vision e l’immagine dell’azienda sul lungo termine. Ad esempio, Enel ha coniugato esplicitamente il programma Creating Sharing Value, la transizione energetica e la trasformazione digitale. O Philips che ha assunto la decisione strategica di includere la logica circolare in tutto il proprio business come necessità competitiva.

A partire dal purpose e dalla vision, vanno declinati gli obiettivi e l’impatto di sostenibilità che l’azienda vuole perseguire, comprendendo ed esplicitando altresì qual è il contributo del digitale nella costruzione del proprio modello di business. In tal senso suggeriamo il percorso logico che unisce tre value driver secondo una dinamica di generazione del valore (distinguendo tra creazione e cattura)^[3] con la contribuzione delle tecnologie digitali. Il beneficio ottenuto dall’azienda (value capture) discende quindi dall’impatto positivo da essa stessa generato sull’ambiente (value creation), abilitato dal contributo delle tecnologie digitali (value digitalization).

Figura 2 – Catena dei value driver (Fonte: S. Belletti, “Verde & Digitale”, EdizioniAmbiente, 2022)

La catena dei value driver mette in evidenza le interconnessioni esistenti tra le prestazioni, caratteristica tipica di un contesto contraddistinto da sistemi complessi in cui gli effetti sono concatenati e i componenti costitutivi si influenzano reciprocamente in cicli di mutuo rafforzamento: crescita economica (inclusiva) e sostenibilità sono profondamente collegati e non possono essere visti come trade-off, ma come una combinazione dinamica di obiettivi.^[4] La costruzione di modelli innovativi di business non può prescindere dal considerare queste interconnessioni, anzi ne deve trarre vantaggio per comprendere al meglio come generare e catturare valore: vanno creati cicli virtuosi che nel tempo si traducano in vantaggio competitivo (circuiti di feedback che si autoalimentano, con dinamiche simili al network effect), costruito grazie al pensiero strategico (strategic thinking). È un’attività sistematica che spinge il processo di formulazione della strategia da una modalità “discreta” a una forma più continua.

L’articolazione del business model si traduce successivamente in una roadmap (per fasi) che declina la trasformazione di business in ottica verde e digitale sul lungo termine e che include un piano più operativo di breve termine: la roadmap costituisce il “cuore” del piano industriale dell’azienda, sostanziando il suo impegno e costituendo un segnale forte verso gli investitori, interpretato come strumento di verifica del percorso di miglioramento.

Green Compass

La terza variabile è costituita dal rafforzamento del board o consiglio di amministrazione che è determinante nel dare e mantenere l’orientamento strategico (proprio come una bussola, compass) verso il nuovo modello di azienda: il nuovo Codice di corporate governance^[5] individua nel successo sostenibile l’obiettivo che deve guidare l’azione dell’organo di amministrazione e che si sostanzia nella creazione di valore nel lungo termine a beneficio degli azionisti, tenendo conto degli interessi degli altri stakeholder rilevanti per la società. In generale il board costituisce un punto di riferimento, di aggregazione e di direzione dell’azienda – svolgendo tre ruoli primari:^[6]

• contribuire al processo interattivo di definizione dell’orientamento strategico con verifica di consistenza con il purpose aziendale nei suoi valori di sostenibilità e predisposizione di un adeguato sistema di obiettivi e KPI;
• verificare eventuali devianze nella conduzione e nei risultati raccogliendo gli opportuni feedback dal mercato e dall’ambiente;
• attivare opportune attività di colloquio e interazione con gli stakeholder, creando un legame con l’ambiente esterno, e allinearsi alle nuove dipendenze.

Le competenze necessarie possono essere introdotte nel board con nuovi componenti come outside director, che possano portare conoscenze specifiche sul cambiamento climatico e sulla trasformazione digitale, valutando l’opportunità di includere anche soggetti che rappresentano stakeholder rilevanti e cooptando personalità di spicco per incrementare reputazione e/o legittimazione; in combinazione si può prevedere un percorso di induction su queste tematiche a tutti i componenti del board. Il consiglio di amministrazione è inoltre coadiuvato da una struttura di comitati endoconsiliari che lo supportano nell’affrontare le tematiche ambientali per la sostenibilità: è prassi comune attivare un comitato dedicato e utilizzare quelli esistenti nell’espletamento di alcune funzioni connesse (in primis Controllo e rischi, Remunerazione). Al momento non vi sono esempi significativi di comitati per il digitale, esistono piuttosto per l’innovazione e incorporano anche le tematiche digitali (come il comitato di Innovazione e Sostenibilità di Leonardo). Ad esempio, in Eni il board si avvale di tre comitati: Sostenibilità e scenari (che approfondisce l’integrazione tra strategia, scenari evolutivi e sostenibilità del business), Controllo e rischi (che supporta la valutazione del rischio climatico in modo integrato alle altre tipologie di rischio) e Remunerazione (che propone i criteri generali per i piani di incentivazione legati alla riduzione delle emissioni).

Organizational Network

La quarta variabile è rappresentata dalla capacità di operare valorizzando una rete di relazioni, attività, flussi informativi e circuiti di conoscenza: la rete parte come nodo primario dalla singola persona, che lavora in team e si inserisce in contesti più allargati di comunità attive su specifici interessi, operando in un’organizzazione a rete che coinvolge soggetti interni e esterni all’azienda.^[7]

Tale organizzazione mette in evidenza e introduce principi organizzativi che consentono da un lato di prevedere e adattarsi velocemente al mutevole contesto di mercato e socio-economico, dall’altro di favorire la crescita dell’azienda nel paradigma dello sviluppo sostenibile.

In tal senso, viene superato il postulato classico in cui la formulazione strategica determina l’organizzazione: da un lato purpose e strategic thinking orientano il percorso dell’azienda, dall’altro le capability organizzative modulano e modificano il percorso. L’organizzazione si configura come un insieme di team multidisciplinari caratterizzati da una dimensione ridotta, focalizzati alla risoluzione di precise problematiche creando un continuum tra unità interne ed esterne all’azienda.^[8] Divengono quindi fondamentali i mezzi di integrazione e di coordinamento tra i diversi soggetti coinvolti: ad esempio, per la mobilità elettrica – come ha sottolineato Roberto Di Stefano, Head e-Mobility di Stellantis^[9] – si passa da una logica di prodotto a una logica di sistema, l’organizzazione deve adeguarsi e si configura come un core team con funzioni al contorno: organizzazione da verticale a orizzontale e piatta (lean organization), che cambia in funzione del contesto (struttura a matrice)..

La sostenibilità rappresenta un asse strategico trasversale, pertanto allocare una responsabilità a una specifica area (a livello di singola divisione o in staff al top management) può limitarne raggio di azione ed efficacia.^[10] È già in atto l’evoluzione verso formule ibride, in cui emergono collegamenti organizzativi di vario tipo ai fini dell’integrazione con le altre unità (matrice debole). Tale indicazione è confermata anche da un’analisi di McKinsey^[11] che suggerisce di creare un team centrale “snello” per la sostenibilità ambientale, con il mandato di incubare nuove idee e integrare le iniziative in tutta l’azienda, coordinando risorse dedicate e allocate alle linee di business dell’azienda. Deve poter coinvolgere il consiglio di amministrazione sui temi critici definendo un’agenda della sostenibilità; deve inoltre avere il potere di assegnare responsabilità alle linee di business, fissando obiettivi a livello centrale e definendo congiuntamente le iniziative. Per quanto riguarda il digitale, infatti, la tendenza comune (e vincente) è l’unificazione delle funzioni ICT e Digital, come risultato di un percorso di maturazione che ha visto originariamente vivere la funzione digitale separata e sovente a diretto riporto del top management. Attualmente, la nuova funzione ICT & Digital – a prescindere da una collocazione indipendente o meno – opera in collaborazione con la funzione Innovazione/Ricerca & Sviluppo.

L’organizzazione a rete coniuga la prospettiva di vantaggio competitivo sostenibile nel lungo termine, grazie alla capacità di innovare come motore per differenziarsi, ricercando e sfruttando fonti di innovazione non tradizionali, all’interno e all’esterno dell’organizzazione (open innovation), nonché integrando e sviluppando le comunità in cui l’azienda opera (stakeholder empowerment).

Ad esempio nel gruppo farmaceutico Chiesi è stata creata la direzione Shared Value & Sustainability, con il compito di presidiare l’integrazione della sostenibilità nella strategia di business, ed è stato attivato un comitato a livello aziendale (Digital Innovation Steering Committee) per promuovere open innovation e digitale. Enel ha adottato un’organizzazione a matrice e ha creato la funzione Innovability (Innovation & Sustainability), che gestisce le attività di innovazione e coordina le strutture dedicate all’interno di ciascuna linea di business; unitamente alla funzione Global Digital Solutions, l’organizzazione a matrice mette a disposizione da un lato innovazione, digitale e IT come fattori produttivi, dall’altro la sostenibilità come approccio olistico al business. Eni ha lanciato il programma Joule dedicato alla formazione di competenze manageriali e alla creazione di iniziative a supporto dell’imprenditoria start up in ambito economia circolare, sostenibilità, transizione energetica.

Open culture & leadership

La quinta variabile è la cultura aziendale: la cultura è una conseguenza diretta dei valori diffusi in azienda e dell’azione del management; costituisce l’elemento naturale in cui opera l’organizzazione e dove si sviluppano i comportamenti identificati nel precedente paragrafo: significa predisporre gli opportuni stimoli per incoraggiare le persone a innovare per la sostenibilità, ad apprendere come utilizzare le tecnologie digitali per supportare la trasformazione, a proporre prodotti e/o iniziative nativamente digitali e sostenibili, ad attivare partnership e ingaggiare l’ecosistema. E’ fondamentale creare un linguaggio comune e principi di riferimento per evitare disallineamenti e far passare il messaggio che la sostenibilità e il digitale non sono qualcosa di aggiuntivo, ma integrati nel business: la definizione e la pubblicazione di principi tangibili che sostengono i relativi obiettivi possono aiutare le persone a orientare comportamenti e azioni; a tale proposito, segnaliamo due “manifesti” che possono fornire spunti e riflessioni: quello di Impronta etica^[12] per la sostenibilità delle imprese e il decalogo della Fondazione per la sostenibilità digitale. ^[13]

Al di là delle specificità e verticalità di settore, si possono trovare alcune caratteristiche (e terminologie) comuni della cultura nelle aziende che stanno gestendo con successo la duplice trasformazione, delle condizioni necessarie: fiducia e trasparenza. Sono elementi discriminanti per il successo sostenibile dell’azienda, valori impliciti della cultura che ne abilitano attributi espliciti quali la tolleranza dell’errore a favore dell’apprendimento, l’arricchimento reciproco nella diffusione delle informazioni, il lavoro in rete in modo aperto e collaborativo, l’adesione reale ai valori aziendali, la gestione di dissenso e conflitto come fertilizzazione incrociata, l’innovazione: fiducia e trasparenza rendono l’azienda aperta e data-driven, le informazioni condivise che “rompono” i silos aziendali. Ad esempio Enel si è dotata di un modello di valori e comportamenti Open Power, con l’obiettivo di aumentare il coinvolgimento e la partecipazione delle persone per cambiare la cultura aziendale, riorganizzarsi rompendo la divisione verticale tra dipartimenti e aprendo all’esterno.^[14] Nel perseguire il proprio purpose Forno Brisa – PMI Innovativa nella panificazione sociale – ha adottato un sistema di buone pratiche, quali la trasparenza, ovvero la condivisione open source di tutte le informazioni anche economiche con tutti i membri del team. Loccioni. si definisce esplicitamente una open company che si spinge addirittura a promuovere e sostenere l’attitudine all’imprenditorialità, favorendo processi di spin-off (start up).

Note

*Nei tre precedenti articoli è stato sottolineato come la trasformazione digitale induca ad innovare il modello di business per lo sviluppo sostenibile (“’Digitale e sostenibilità: ecco come cambiano i modelli di business” – 27 Febbraio) spingendo le aziende ad intraprendere un percorso di cambiamento verso un nuovo modello d’impresa, aperto all’open innovation ed attivo come soggetto ibrido in un ecosistema (“Un nuovo modello di impresa, aperto e ibrido: i vantaggi della transizione verde e digitale”– 3 Aprile) con possibilità di operare secondo il paradigma operativo e di business della “piattaforma” (“Digitale e sostenibilità ambientale: la piattaforma come nuovo paradigma aziendale” – 10 Aprile).

1. Larry Fink’s 2022 letter to CEOs: the Power of Capitalism (https://bit.ly/38PURrA). ↑
2. Spesso abbinando un purpose all’impatto sociale, come Plastic Bank, Re-Purpose Global, Ogyre. ↑
3. Distinzione tipica delle imprese sociali; Doherty B., H. Haugh, F. Lyon, “Social Enterprises as Hybrid Organizations. A Review and Research Agenda”, International Journal of Management Review, febbraio 2014 (https://bit.ly/3Idd0NE). ↑
4. Sternfels B., T. Francis, A. Madgavkar, S. Smit, Our future lives and livelihoods: Sustainable and inclusive and growing – Growth for all, growth for good, McKinsey & Co., 26 ottobre 2021 (https://mck.co/3OEVQLb) ↑
5. Comitato corporate governance, Codice di Corporate Governance, Associazioni di impresa (ABI, ANIA, Assonime, Confindustria), Borsa Italiana S.p.A. e Associazione degli investitori professionali (Assogestioni), gennaio 2020 (https://bit.ly/3OXezBd). ↑
6. Zattoni A., Corporate Governance. How to design good companies, Bocconi University Press, Milano 2020. ↑
7. Moazed A., N.L. Johnson, Modern monopolies: what it takes to dominate the 21st century economy, St. Martin’s Press, New York 2016. ↑
8. Cicero S., S. Heikkila, New foundations of Platform-Ecosystem Thinking. Designing Products and Organizations for a changing world, Boundaryless, 2020 (https://bit.ly/3ukrmWE). ↑
9. ALDAI FederManager, Manager e sostenibilità. Come cambia il cambiamento, web talk, 4 febbraio 2021 (https://bit.ly/3yDv2Fi). ↑
10. Dalla survey della Commissione europea relativamente alle figure responsabili del tema sostenibilità ambientale, emerge che il 32% delle aziende ha un responsabile dedicato a tempo parziale ai temi ambientali, il 30% non ne ha uno dedicato, nel 24% la responsabilità è condivisa tra più funzioni e il 10% ne ha uno a tempo pieno. Tale dato è ovviamente polarizzato sulla dimensione delle aziende (Commissione europea, Survey on the contribution of ICT to the environmental sustainability of actions of EU enterprises, novembre 2021, https://bit.ly/3FjeRyJ). ↑
11. De Smet A., W. Gao, K. Henderson, T. Hundertmark, Organizing for sustainability success: Where, and how, leaders can start., McKinsey & Co, 10 agosto 2021 (https://bit.ly/3bL6Jwq). ↑
12. Associazione non profit nata nel 2001 nell’area bolognese, promuove responsabilità sociale e sostenibilità per lo sviluppo strategico dell’impresa, per cui coniugare business e sostenibilità è una scelta cruciale. Aderiscono all’associazione 32 aziende tra le quali Tper, Gd, Ima, Unipol, Hera, Coop Alleanza 3.0 e Granarolo ↑
13. Impronta Etica, Imprese Sostenibili. Impronta sul futuro, settembre 2021 (https://bit.ly/3MOFnmm); Fondazione per la sostenibilità digitale, Il Manifesto per la sostenibilità digitale, 2022 (https://bit.ly/3yEmApD). ↑
14. Blanco C., M. Metzner, J. Stroehle, Enel: Pathways to Purposeful Transformation through Shared Value and Innovation, Saïd Business School, University of Oxford, marzo 2021 (https://bit.ly/3yjSM0b). ↑