Il processo di trasformazione digitale in azienda implica integrare nuove tecnologie, strategie, flussi di lavoro; questo processo significa anche che il cambiamento è “basato sulle persone” (Chen & Chen, 2024). Come sottolineato da Shi et al. (2023), infatti, i dipendenti devono acquisire competenze digitali e adattarsi a nuovi metodi e procedure; non sono solo “ricevitori passivi” dell’ambiente lavorativo, ma diventano anche “modellatori”, attori che partecipano attivamente al cambiamento e da cui dipende il successo della trasformazione digitale aziendale (Shi et al., 2023).
Far questo richiede un aggiornamento continuo, l’uso efficace degli strumenti digitali, modificare le mansioni e le modalità operative per migliorare efficacia, coinvolgimento e adattamento: è il digital job crafting, ovvero la capacità di personalizzare proattivamente il proprio lavoro attraverso l’uso delle tecnologie digitali. In che modo il digital job crafting aiuta a ricostruire l’identità lavorativa dei dipendenti, incrementando sia le prestazioni che il valore percepito del lavoro?
Cos’è il digital job crafting
Il job crafting, definito per la prima volta da Wrzesniewski e Dutton (2001), è un processo che si articola lungo tre dimensioni (task crafting, cognitive crafting e relational crafting) attraverso cui i dipendenti definiscono e modificano autonomamente i compiti lavorativi.
Più recentemente, Shi et al. (2023) hanno esteso la definizione introducendo la componente digitale: nel digital job crafting, la tecnologia digitale diventa parte integrante dell’ambiente di lavoro, un elemento che può essere modellato e adattato in modo proattivo e positivo in base alle esigenze individuali.
Le quattro dimensioni del digital job crafting
Chen & Chen (2024) hanno sviluppato e validato la Digital Job Crafting Scale, uno strumento che misura il digital job crafting su quattro dimensioni.
La prima, digital work task crafting, riguarda la modifica e l’adattamento delle attività lavorative tramite l’uso delle tecnologie digitali per ottimizzare l’efficienza e migliorare i risultati.
La seconda, relationship crafting, misura quanto le tecnologie digitali vengano utilizzate per costruire e migliorare le relazioni interpersonali con colleghi e clienti.
La terza, cognitive crafting, riguarda la percezione, il significato e l’approccio ai cambiamenti digitali.
Infine, digital technology use crafting fa riferimento al grado di personalizzazione dell’uso delle tecnologie digitali nell’ottica di migliorare e ottimizzare flussi e procedure. Tutte queste dimensioni rimarcano quanto il digital job crafting abbia componenti cognitive, comportamentali e razionali, proprio perché si tratta di un processo di costruizione attiva della propria esperienza lavorativa.
L’impatto della leadership digitale sul digital job crafting
Nel job design tradizionale top-down sono i manager a definire compiti e responsabilità; viceversa, nel job crafting l’approccio è bottom-up perché viene valorizzato lo spirito di iniziativa dei dipendenti, quanto sono proattivi nel modellare il loro lavoro. Per rendere ciò possibile, il contesto deve stimolare i dipendenti a ottimizzare le proprie mansioni, rafforzando la loro motivazione, autoefficacia e senso di competenza.
E proprio i manager sono chiamati a indirizzare i dipendenti verso obiettivi personali e aziendali attraverso uno stile di leadership che sia intergerarchico, orientato al team e cooperativo, focalizzato sull’innovazione, che sappia sviluppare una visione chiara e implementare strategie per realizzarla, dotato di pensiero creativo, lungimiranza e intuito, oltre a un insieme di competenze, non solo tecniche; insomma, un buon leader digitale (de Araujo et al., 2021; Zhu et al., 2022).
La mentalità digitale dei leader agevola l’integrazione efficace delle tecnologie, promuove la condivisione delle conoscenze, la cooperazione, l’autogestione e l’ottimizzazione delle risorse all’interno dell’organizzazione; è così che viene incoraggiato il digital job crafting nei dipendenti.
Cosa guida il digital job crafting?
Per comprendere meglio le dinamiche alla base del digital job crafting è utile fare riferimento a due modelli.
Il job demand-resources
Il primo, il job demand-resources (JD-R) model spiega come i dipendenti tendono a ricercare risorse (gli elementi che supportano il raggiungimento degli obiettivi lavorativi e la crescita personale, l’apprendimento e lo sviluppo) per gestire al meglio le richieste (carico di lavoro e impegno). In quest’ottica, i lavoratori cercano proattivamente di ampliare le risorse disponibili per fronteggiare le richieste lavorative, mantenendo un equilibrio tra risorse e necessità. Il job crafting è la soluzione per farlo perché incentiva una maggiore flessibilità organizzativa, la motivazione intrinseca e un utilizzo ottimale delle risorse, finendo per accrescere il loro empowerment (Demerouti et al., 2021).
Secondo la teoria dell’adattamento persona-organizzazione gli atteggiamenti, i comportamenti e i risultati individuali derivano dall’interazione tra la persona e l’organizzazione, piuttosto che da ciascun elemento preso singolarmente. Questo adattamento si divide in due dimensioni: supplementare, che riguarda la congruenza tra valori e personalità, e complementare, che si riferisce all’allineamento tra le competenze richieste dall’organizzazione e quelle possedute dall’individuo.
Una corrispondenza tra singolo e organizzazione porta a maggiore impegno e motivazione, proattività, resilienza e coinvolgimento.
Riconoscere l’importanza del digital job crafting
La trasformazione digitale impone dei cambiamenti profondi a tutti i livelli. Grazie al digital job crafting, i dipendenti possono ripensare il proprio lavoro, facendosi trovare pronti e contribuendo al miglioramento delle performance individuali e organizzative.
Ma non è solo questione di competenze e mansioni. Il digital job crafting rafforza il senso di significato nel lavoro, promuove benessere, soddisfazione e coinvolgimento, potenzia il controllo e la competenza percepiti e attenua emozioni negative come stress e distacco emotivo, contribuendo a ridurre anche i tassi di turnover. Le organizzazioni dovrebbero valorizzare il digital job crafting: i manager hanno il compito di incentivare i dipendenti a rendere il lavoro più stimolante sfruttando al meglio le risorse disponibili (Zhu et al., 2022). Quando tutti adottando una mentalità aperta verso la digitalizzazione e la integrano nelle proprie pratiche lavorative, la tecnologia diventa davvero un vantaggio strategico sia per sé stessi che per l’organizzazione.
Bibliografia
Chen, X., & Chen, Q. (2024). Digital Job Crafting: Scale Development and Validation. Open Journal of Business and Management, 12(6), 3775-3793.
de Araujo, L. M., Priadana, S., Paramarta, V., & Sunarsi, D. (2021). Digital leadership in business organizations. International Journal of Educational Administration, Management, and Leadership, 45-56.
Demerouti, E., Soyer, L. M., Vakola, M., & Xanthopoulou, D. (2021). The effects of a job crafting intervention on the success of an organizational change effort in a blue‐collar work environment. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 94(2), 374-399.
Shi, Y. W., Xie, J. L., Wang, Y. N. et al. (2023). Digital Job Crafting and Its Role in Promoting Job Performance: Based on the Perspective of Human-Task-Technology Matching. Advances in Psychological Science, 31, 1133-1145.
Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of management review, 26(2), 179-201.
Zhu, J., Zhang, B., Xie, M., & Cao, Q. (2022). Digital leadership and employee creativity: The role of employee job crafting and person-organization fit. Frontiers in Psychology, 13, 827057.
